Заливка отмостки: Заливка отмостки фундамента вокруг дома низкие цены

Заливка железобетонных отмосток и дорожек

Отмостки представляют собой бетонную дорожку по периметру дома шириной до 1 м и небольшим уклоном в 2-5 градусов. Они выполняют не только декоративные функции, они служат для отвода дождевой и талой воды от дома, гидроизолируют цоколь и подвальное помещение. Зачастую отмостки вокруг дома используются и как пешеходные дорожки, поэтому при их устройстве следует учитывать ширину и уклон. Ширина бетонной полосы должна быть на 20 см больше свеса карниза крыши. На пучинистых грунтах глубину отмостки делают не менее 250 мм, а ширину больше 90 см.

Устройство бетонированных отмосток и дорожек

Самым простым способом является бетонирование в земле. Разметка проводится по заданным размерам (0.5 — 1м) колышками, на которые натягивается шпагат. Размеченную площадь выкапывают штыковой лопатой на глубину 100-150 мм. Затем при помощи двух ограничительных досок, распиленных под небольшим углом, заливают бетон слоем не менее 7 см. Поверхность выравнивают мастерком. Недостатком этого метода является то, что если дно углубления неровное, то отмостки также могут получиться неровными.

Залить дорожки и отмостки можно при помощи опалубки. Для этого производят разметку с помощью колышков и шпагата. Доски опалубки устанавливают таким образом, чтобы их края располагались на уровне шпагата. Высота опалубки, как правило, составляет 100 мм. Конструкцию укрепляют кольями. Если имеется возможность, на дно будущей отмостки укладывают слой глины и хорошо ее утрамбовывают. Материал для основания выбирают в зависимости от вида финишного покрытия, но в любом случае отмостка не должна быть проницаема для воды.

Углубление предварительно необходимо очистить от корней растений и обработать гербицидами. Если этого не сделать, постепенно прорастающая трава может разрушить бетонную полосу. На подготовленный грунт укладывается подушка из песка, которую плотно утрамбовывают и заливают водой. Сверху укладывается слой щебня или битого кирпича. Для приготовления бетона смешивают сухие части в соответствующих пропорциях, после чего добавляют необходимое количество воды. Раствор тщательно перемешивают и подсыпают в него небольшое количество мелкого щебня.

Отмостки заливают небольшими сегментами по 1.5 — 2 метра, между которыми делают температурные швы. Это нужно для того чтобы отмостка не растрескивалась во время сезонных деформаций грунта. Бетон армируют сеткой с ячейками 150*150 мм для предотвращения дальнейшего разрушения. В местах стыков бетонной полосы со стенами дома и между сегментами заливают слой герметика. После того, как один сегмент залит бетоном, через 15-20 минут его необходимо «зажелезнить». Для этого раствор посыпают сверху сухим цементом и заглаживают поверхность шпателем.

При значительных масштабах работ рекомендуется привозить бетон миксером, чтобы работы проводились непрерывно. В этом случае отмостка будет представлять собой единую монолитную плиту. Деформационные швы делают в углах постройки и через каждые 2 м. Для заполнения швов используют деревянные рейки, пропитанные отработанным маслом или битумом, гибкие ленты из винила. Устройство монолитной бетонной отмостки считается наиболее приемлемым вариантом для пучинистых грунтов.

Теплоизоляция отмостки

Для того чтобы сократить расходы на отопление дома, можно сделать теплоизоляцию. Для этого на дно углубления укладывается толстая полиэтиленовая пленка, поверх которой располагают пенофол или пенопласт толщиной до 50мм. Сверху теплоизоляционный материал заливается бетоном. Украсить поверхность бетонной отмостки можно с помощью керамической или тротуарной плитки, природного камня. Выбор материала зависит только от личных предпочтений владельцев дома. Отмостка с теплоизоляцией хорошо защищает цокольные и подвальные помещения от резких перепадов температур. При этом возле фундамента не происходит вспучивания грунта.

По внешней стороне бетонной полосы вставляют желоба для отвода дождевой воды с уклоном в сторону естественного стока. Желательно, чтобы вода напрямую не попадала с крыши на бетон, так как со временем отмостка может разрушиться. Для этого на карнизе укрепляют водосточные желоба и вода, собранная с крыши, стекает в ливневую канализацию. Верхний уровень отмостки должен выполнен быть на несколько сантиметров ниже уровня горизонтальной гидроизоляции.

Если у постройки есть надежная боковая гидроизоляция, то отмостку можно выполнить как декоративный элемент в виде пешеходной дорожки. В противном случае снизу подстилающего слоя укладывают слой рубероида или толстую пленку ПВХ. Идеальным вариантом считается устройство неглубокой дренажной системы по всему периметру отмостки. Это дает возможность исключить даже случайное попадание осадков под фундамент дома.

Это интересно:

• Фасадная плитка. Технология монтажа
• Особенности отделки фасада гибким кирпичом
• Строительство заборов из кирпича. Их разновидности

Узнать подробнее про ремонтно-отделочные работы

Отмостка вокруг дома: основные параметры

Отмостка у жилого дома защищает от попадания влаги под фундамент, отводя воду дальше от основания. И чтобы она в полной мере выполняла функции, необходимо обеспечить достаточный уклон, высоту и ширину ленты. Но многие совершают ошибки еще на этапе подготовительных работ. Поэтому разберем требования, предъявляемые к отмостке, и рассмотрим способы ее защиты от разрушения.

Отмостка из бетона

Уклон как и размер отмостки может быть быть разным, она может состоять из множества слоев, но основа всегда будет одна — бетон. И входит лента в комплекс мероприятий, которые направлены на создание дренажной системы около дома.

На отмостку влияет множество факторов, и чтобы она была надежной, должна состоять из:

• Слоя дренажа: щебня, гравия, гальки, песка.

• Подложки из глины и песка.

• Гидроизоляции.

• Теплоизоляции.

• Верхнего защитного покрытия.

В целом это дает мощную основу для защиты от воздействия влаги и резких температурных перепадов. Поэтому нужно быть готовым, что отмостка будет постоянно подвергаться усилия разрыва вследствие пучения грунта. Этот негативный процесс сопровождается накоплением избыточной влажности, которая при замерзании увеличивает грунт в объеме. Таким образом, провоцируя монолитную конструкцию к разрушению, необходимо снизить воздействие воды на фундамент.

Предварительные расчеты помогают определить оптимальные параметры отмостки. Для этого используют нормативные документы, которые находятся в санитарных нормах и правилах (СНиП). Там приведены основные положения и рекомендации по допустимым отклонениям параметров возведения защиты для цоколя. 

Правила устройства отмостки

Отмостку начинают делать на завершающем этапе строительства здания, то есть после проведения наружной отделки стен и цоколя. Только тогда рассчитывают геометрию водоотводящего канала.

Ширина

Нормы ширины отмостки вокруг дома зависят от нескольких характеристик: высоты строения, уровня грунтовых вод и типа грунта. Например, утверждение: чем выше здание, тем шире должен быть водоотводящий канал — правильное. Для одноэтажных и двухэтажных строений оптимальным параметром считается ширина ленты 60-80 см. Обязательно учитывается длину карниза, если он шире принятых значений, тогда необходимо увеличить выступ таким образом, чтобы разница между карнизом и отмосткой была не менее 20 см.

Глубина

Высота отмостки складывается из толщины слоев, которые на практике имеют следующие значения:

• Подушка из песка — 10-15 см.

• Слой щебня — 5-10 см.

• Толщина отмостки — 6-12 см.

Кроме этого учитывается утеплитель, который прокладывают между подушкой и бетонным слоем. Обычно используют пенополистирол толщиной 30 мм, создающий теплоизоляционный слой, чтобы холод не проникал через фундамент.

Угол наклона

Угол наклона отмостки начинает формироваться непосредственно у фундамента и продолжается до края водоотводящей дорожки. Так вода, попадающая на отмостку, уйдет за ее край и распределится по участку.

Для разного покрытия угол наклона отличается и находится в пределах:

• 5-10%, если отмостка из щебня и булыжника;

• 3-5%, если из асфальта или бетона.

Это минимальные значения, которые не стоит занижать или превышать, потому что главная задача водоотводящей дорожки – быстро отвести воду от фундамента. За счет этого повышают срок эксплуатации отмостки и снижают степень разрушения фундамента.

Этапы заливки

В стандартном варианте заливки используют бетон. Это самый простой и надежный способ создать водоотводящий канал, так как приготовить цементный раствор сможет каждый. С работой справится даже новичок, но для этого нужно знать последовательность работ:

1. Проведите разметку территории. Обозначьте ширину, на которую будет выступать отмостка, и натяните нитку между крайними точками.

2. Снимите почву. Глубина отмостки вокруг дома должна быть не менее 20-25 см.

3. Проведите утрамбовку.

4. Закрепите демпферную ленту у фундамента.

5. Соберите опалубку. Используйте доски толщиной не менее 2 см.

6. Уложите «подушку» из песка, щебня и утеплителя.

7. Проложите каркас из сварной сетки, расположив ее примерно на середине глубины.

После этого можно приниматься за приготовление раствора. Он не должен быть густым, но и не делайте его жидким. Лишняя влага будет мешать правильному затвердеванию отмостки, что повлияет на ее прочность и крепость.

При заливке рассчитайте объем раствора таким образом, чтобы его хватило на одну секцию. Секция разделяется деревянными рейками, поэтому не ошибетесь в подсчете количества бетона. В противном случае получите неоднородную структуру и после окончательного схватывания раствора, возможно, появится трещина в месте стыка замесов, произведенных в разное время.

Укрепление бетонной отмостки

Только при полном прилегании бетонной отмостки к цокольной части, она выполнит свои функции. Когда влага не сможет проникнуть в щель между водоотводящим каналом и фундаментом, стены не будут давать усадку. Избежать появления зазора большинству не удается из-за перепадов температуры, поэтому рекомендуется создавать деформационные швы.

Какая бы ни была толщина отмостки из бетона деформационный шов должен отвечать требованиям СНиП: по всей протяженности канала и по его углам с шагом 1,5-2 м прокладывают рейки. Таким образом, длина водоотводящей дорожки делится на несколько отдельных участков, независимых друг от друга. И когда одна часть изменяет свое положение относительно другой, риска образования трещин сводится к минимуму.

 Чтобы изготовить деформационный шов, используют ламинированную фанеру. Ее распускают на полосы, которые равны ширине отмостки. В качестве замены можно использовать деревянные доски толщиной не более 3 см. Рейки в таком случае покрывают мастикой или отработкой, что повышает защиту древесины от гниения во влажной среде.

Кроме этого разрушение отмостки предупреждают с помощью прокладки гидроизоляционного слоя. При правильной организации подложки влага не попадет под бетонное основание водоотводящего канала, что дополнительно укрепит бетонную стяжку.

Упрочнить покрытие можно при помощи железнения — так называют процесс создания крепкого защитного слоя на поверхности стяжки. Делают это двумя способами:

1. Через 2-3 недели после заливки. На поверхность выливают жидкий раствор бетона и разглаживают его по поверхности.

2. Сразу после укладки. Бетон посыпается сухим цементом марки М300-М400 и сразу же заглаживается.

При соблюдении этих рекомендаций и требований нормативных документов удастся повысить эксплуатационный период отмостки до максимума. А признаком качественно проведенных подготовительных работ станет отсутствие трещин и отслоения верхнего коржа.

Технология ТИСЭ

Аббревиатура переводится как «технология индивидуального строительства и экологии». Процесс проходит с применением специального набора инструментов, которые удешевляют и упрощают строительство. К примеру, вместо дорогостоящего рытья котлована под фундамент применяют буры, а для создания отмостки используют переставную опалубку. Из нее в дальнейшем делают блоки разной ширины, которые потом участвуют в возведении стен и простенков.

Использование технологии ТИСЭ не означает, что отмостка вовсе не понадобится. Ее делают немного иначе, без обустройства дренажной системы. Также не выполняется дополнительное утепление, но вместо этого устанавливается забирка. Таким образом, дом остается нависать над землей, располагаясь на сваях. Со стороны этого не заметно, так как листовой материал закрывает пространство между грунтом и цоколем.

Главной задачей в этом случае является правильный подбор материала для забирки. Ограждение фундамента должно быть влагостойким и надежно обеспечивать скольжение. Когда в зимний период отмостка начинает подниматься, щиты не должны ломаться и деформироваться. В этом случае подходят керамогранит, шифер, цементно-стружечные плиты и т.д. Поднимаясь вместе с отмосткой, такое ограждение постепенно закроет образовавшийся зазор между грунтом и ростверком (верхней частью фундамента), ограничивая попадание холодного воздуха.

Материалы для изготовления отмостки

Отмостка может изготавливаться не только из бетона. Для ее обустройства применяют широкий спектр строительных материалов:

• природный камень;

• брусчатку;

• асфальт;

• керамогранит и т.

  д.

Из-за индивидуальных особенностей  покрытия, водоотводящая площадка может иметь разный вид. Асфальт и асфальтобетон проще в укладке, керамогранит со временем может давать трещины, а брусчатка и природный камень более трудоемкие в укладке.

Ошибки при устройстве отмостки

Существует ряд ошибок, которые мешают правильно обустроить водоотводящий канал. Нужно принять во внимание все факторы и на каждый из них посмотреть под разными углами. Среди основных нарушений выделяются:

• Жесткое соединение. Так как стены могут давать просадку, то между стеной и отмосткой нужно прокладывать демпферную ленту или заливать в щель полиуретановый герметик.

• Монолитная заливка. Если протяженность отмостки более 2 м, то в обязательном порядке надо формировать деформационные швы из деревянных реек.

• Малая глубина. Минимальная толщина отмостки в любом случае не должна быть менее 20 см. При малой глубине ее может вспучить и «порвать».

• Недостаточная ширина. Лента должна быть шире, чем карниз, иначе вода будет просачиваться под водоотводящий канал и разрушать фундамент изнутри.

• Некачественная подготовка. Использование бетона низких марок снизит время эксплуатации бетонной стяжки, и через несколько лет придется заново заливать отмостку.

Эти советы помогут избежать недочетов еще на стадии подготовки и расчетов конструкции.

Заключение

Отмостка кроме как эстетической функции выполняет еще и защитную. Аккуратно оформленная территория вокруг дома смотрится интересно, но не менее красиво выглядит правильно сформированный водоотводящий канал, защищающий фундамент от разрушения.

Заполнение слепой зоны

Заполнение слепой зоны

Скачать PDF

Скачать PDF

• Опубликовано: 12 марта 1992 г.

• В. С. РАМАЧАНДРАН ¹  

Природа том 356 , стр. 115 (1992 г.)Процитировать эту статью

• 1108 доступов

• 28 цитирований

• Сведения о показателях

Ссылки

1. Andrews, P. R. & Campbell, F. W. Nature 353 , 308 (1991).

   Артикул ОБЪЯВЛЕНИЯ КАС Google Scholar

2. Брюстер, Д. Письма о естественной магии (Мюррей, Лондон, 1832 г.).

   Google Scholar

3. Рамачандран, В.С. и Грегори, Р.Л. Nature 350 , 699–702 (1991).

   Артикул ОБЪЯВЛЕНИЯ КАС Google Scholar

4. Gilbert, C. & Wiesel, T. N. Soc. Неврологи. Абстр. 17 , 1090 (1991).

   Google Scholar

Ссылки на скачивание

Информация об авторе

Авторы и организации

1. Факультет психологии Калифорнийского университета, Ла-Хойя, Калифорния, 92093, США

   В. С. РАМАЧАНДРАН

Авторы

1. В. С. РАМАЧ АНДРАН

   Посмотреть публикации автора

   Вы также можете искать этого автора в PubMed Google Scholar

Права и разрешения

Перепечатка и разрешения

Об этой статье

Эта статья цитируется

• Заполнение зрительных фантомов в мозгу человека

  • Минг Мэн
  • Дэвид Ремус
  • Фрэнк Тонг

  Неврология природы (2005)

Комментарии

Отправляя комментарий, вы соглашаетесь соблюдать наши Условия и Правила сообщества. Если вы обнаружите что-то оскорбительное или не соответствующее нашим условиям или правилам, отметьте это как неприемлемое.

Скачать PDF

Заполнение слепых зон

Самосознающий лидер

Проводя исследование для своей книги «Принцип прогресса», профессор Гарвардской школы бизнеса Тереза ​​Амабайл привлекла 238 специалистов из семи компаний в трех отраслях, чтобы они ежедневно вели дневники своего рабочего опыта. Каждый день в течение отдельных проектов — от трех до девяти месяцев — Амабиле и ее соавтор Стивен Крамер отправляли электронное письмо, содержащее форму ежедневного дневника, чтобы каждый участник мог сообщить о действиях и ощущениях от работы в этот день — все это требовало высокого уровня творческого мышления и оценки их эмоций и мотивации.

Один руководитель группы инноваций в химической фирме регулярно сообщал о своем «отличном взаимодействии» с членами своей команды и о том, насколько хорошо продвигается проект. «Я зашел и навестил Джилл, когда она дорабатывала результаты эксперимента и собирала их воедино для завтрашней презентации техническим директорам», — написал он. «У нас был отличный разговор. Я дал ей несколько полезных советов; она была очень благодарна и взволнована ими».

Однако ответ Джилл был совершенно другим. Она сказала, что этот руководитель группы пришел и потратил впустую 45 минут драгоценного времени на подготовку, делая привередливые предложения, которые совсем не были полезными. Она написала, что его микроуправление было проблемой для всей команды. Комментарии Джилл повторили другие в группе. И проект, который начался с большим волнением и предвкушением, в конечном итоге был прерван, поскольку команда разочаровалась, потому что все они чувствовали, что с этим лидером ничего не получится. Недостаток самосознания лидера иллюстрирует влияние такого недостатка на организацию.

«Я считаю, что полностью осознающие себя лидеры — редкость, — говорит Амабайл, чьи исследования сосредоточены на творчестве и мотивации на рабочем месте. «Это не входит в большинство программ развития лидерства, и, кроме того, это очень сложно сделать. Это зависит от того, что лидеры не только открыты для обратной связи от других — и я имею в виду многих других, которые взаимодействуют с ними, — но это также означает, что они знают, как использовать обратную связь и активно и регулярно искать ее. Это все очень трудные вещи».

Хотя слова «познай самого себя» звучали на протяжении тысячелетий, начиная с Древней Греции и от таких философов, как Сократ, эта концепция традиционно не принимается в деловом мире. Большинство бизнес-лидеров, вероятно, насмехаются над понятием глубокого погружения в самоанализ, отвергая его как «гибкий навык», который находится в конце списка приоритетов лидерства. Успешные лидеры высокого уровня, купающиеся в самоуверенности и признании, обычно полагают, что, каким бы ни был их психологический склад, формулу, которая привела их к такому уровню достижений, не нужно корректировать. Вряд ли можно представить, чтобы Стив Джобс или Ларри Эллисон обращали внимание на обзор 360°.

Фактически, эмпирический лидер делового фольклора все больше становится пережитком прошлого, особенно в наполненном стрессами мире глобальной торговли. Когда в 1995 году психолог и автор бестселлеров Дэниел Гоулман опубликовал свою новаторскую книгу «Эмоциональный интеллект», он предложил обзор качеств, присущих наиболее успешным людям, качеств, которые превосходят высокий IQ.

В статье Harvard Business Review в 2004 году Гоулман заявил, что самые эффективные лидеры похожи в одном ключевом отношении: «Все они обладают высокой степенью того, что стало известно как эмоциональный интеллект . Дело не в том, что I.Q. и технические навыки не имеют значения. Они имеют значение, но в основном как «пороговые возможности»; то есть это требования начального уровня для руководящих должностей. Но мое исследование, наряду с другими недавними исследованиями, ясно показывает, что эмоциональный интеллект — это sine qua non лидерства. Без этого человек может иметь лучшую в мире подготовку, проницательный аналитический ум и бесконечный запас умных идей, но из него все равно не получится великого лидера».

На вершине его списка характеристик, лежащих в основе эмоционального интеллекта, стоит самосознание. Согласно Гоулману, самосознание означает «глубокое понимание своих эмоций, сильных и слабых сторон, потребностей и побуждений. Люди с сильным самосознанием не критичны ни открыто, ни нереалистично полны надежд. Скорее, они честны — с собой и с другими». Краеугольным камнем самосознания является «распознавание чувства , когда оно возникает. «Если мы не понимаем свои чувства от момента к моменту, — предположил он, — мы вряд ли достигнем уровня проницательности и самопонимания, необходимого для успеха.

На самом деле важность самосознания для потенциальных лидеров является широко распространенной парадигмой. Покойный гуру лидерства Уоррен Беннис часто писал об «аутентичности» как о важнейшем принципе успешного лидерства. «Процесс становления лидером если не идентичен, то определенно похож на процесс становления полностью интегрированным человеком», — писал Беннис. «Это должно быть связано с подлинностью, это должно быть связано с искренностью; это связано с тем фактом, что человек не может по-настоящему руководить, если не является экспертом в области самоуправления. Сущность лидеров твердо заложена в вопросах характера, в том, кто мы есть, в самосознании».

Энтони К. Тян пишет в статье журнала Harvard Business Review 2012 года: «По моему опыту, есть одно качество, которое превыше всего, которое проявляется практически в каждом великом предпринимателе, менеджере и лидере. Это качество — самосознание». По словам Тяна, генерального директора и основателя венчурной компании Cue Ball, а также соавтора бестселлера 2012 года «Сердце, ум, мужество и удача», «лучшее, что лидеры могут сделать для повышения своей эффективности, — это стать более осведомленными. того, что мотивирует их и их решения. Без самосознания вы не сможете понять свои сильные и слабые стороны, свои «сверхспособности» по сравнению со своим «криптонитом». быть открытым для новых идей и противоположных мнений».

Есть ли у самосознания окупаемость?

Тем не менее, учитывая успех многих лидеров, таких как Джобс, Марк Цукерберг, Майкл Эйснер, Джек Уэлч и других, чьи личности были склонны к тирании, возникает вопрос, является ли самосознание просто мощным, но второстепенным качеством. в лидере или имеет ли это фактическое влияние на практический результат. В исследовании 2013 года Дэвид Зес и Дана Лэндис, аналитики Korn Ferry, сделали прорывное открытие. Проанализировав почти 7000 самооценок специалистов из 486 публичных компаний, Зес и Лэндис выявили то, что они назвали «слепыми пятнами» в лидерских характеристиках респондентов. Они были выявлены по несоответствию между ответами в двух разных частях теста. Сравнив частоту таких слепых зон с доходностью акций компаний, аналитики пришли к поразительному выводу:

-У сотрудников неэффективных компаний было на 20% больше слепых зон, чем у сотрудников финансово сильных компаний.

— Сотрудники неэффективных компаний на 79 % чаще имели низкий уровень самосознания, чем сотрудники фирм с высокой рентабельностью.

Согласно их отчету, Зес и Лэндис отслеживали динамику акций компаний в течение 30 месяцев — с июля 2010 г. по январь 2013 г. — и в течение этого периода «компании с более высоким процентом самосознательных сотрудников постоянно превосходили компании с более низким процентом ».

Идея о том, что самосознание имеет значительный потенциал для прибыли организации, проливает новый свет на старое предположение. «Устранение слепых зон и повышение самосознания уже давно считаются положительным моментом для людей», — пишут авторы. «Теперь у нас есть статистические данные, которые предполагают, что преимущества существуют и на макроуровне организации. Лидеры с более высоким самосознанием не только испытывают большее удовлетворение от работы и приверженность своему работодателю лично, но этот эффект также, по-видимому, распространяется на непосредственных подчиненных менеджера. В постоянном стремлении к конкурентному преимуществу оказывается, что помощь сотрудникам в лучшем понимании самих себя и формирование культуры здоровой обратной связи также может помочь улучшить общую производительность организации».

Но если отдача значительна, поиск лидеров с такой степенью самосознания остается сложной задачей. Стью Крэнделл, партнер Korn Ferry в Миннесоте, потратил достаточно времени на поиски высокопоставленных руководителей на высокие должности, чтобы понять проблему.

«По мере того, как лидеры продвигаются вверх, особенно до уровня высшего руководства, они могут жить в своем собственном пузыре», — сказал Крэнделл. «Они часто окружены людьми, которые не хотят давать им обратную связь. Вы можете потерять связь с тем, как вас воспринимают другие, и начать верить рассказам о себе».

Например, недавний поиск генерального директора компании, производящей ингредиенты для молекул, используемых в различных потребительских товарах, остановился на финансовом директоре фирмы как наиболее подходящем кандидате на первое место, вспоминает Крэнделл. Этот руководитель получил поддержку уходящего генерального директора, а также совета директоров. Но оценка Корна Ферри выявила слепое пятно, истинное отсутствие самосознания и неспособность реагировать на обратную связь. Когда они соединили точки, «они поняли, что было большой ошибкой продвигать этого человека наверх», — сказал Крэнделл.

Действительно, исследования, как правило, проливают свет на тревожное явление, заключающееся в том, что чем выше руководитель становится в организации, тем менее самосознает этот человек.

По словам Джеффри Зонненфельда, старшего заместителя декана и профессора Йельской школы менеджмента и автора книги «Прощание с героем», чем выше человек поднимается по корпоративной лестнице, тем больше вероятность того, что он или она «потеряет прямой контакт с другие вокруг них. Информация фильтруется таким образом, что даже если этот человек хочет проверить реальность, у него нет доступа к этой проверке реальности. Когда она теряет общий контакт, героический лидер обречен».

Кто этот человек?

Когда Винит Наяр стал генеральным директором HCL Technologies, гиганта информационных технологий, базирующегося в Нойде, Индия, он понял, что одним из структурных недостатков традиционных систем управления было то, что «у лидера слишком много власти. Это препятствует демократизации организации и высвобождению энергии сотрудников».

Будучи генеральным директором компании стоимостью 5 миллиардов долларов с 2007 по 2013 год, Наяр продемонстрировал необычайный уровень самосознания, на который обратили внимание эксперты в области бизнеса. Когда он говорил с 9В журнале 0158 Briefings в 2010 году он указал, что многие руководители заявляют, что их сотрудники являются самым важным активом компании, но лишь немногие на самом деле ведут себя так, как будто действительно верят в это. Чтобы расширить возможности сотрудников, «вы должны перестать думать о себе как о единственном источнике изменений», — сказал Наяр.

Наяр предпринял радикальный шаг, перевернув традиционную корпоративную пирамиду и поставив на вершину сотрудников, которые создают реальную ценность компании. Менеджеры стали нести ответственность перед персоналом на передовой, выполняющим реальную работу и взаимодействующим с клиентами.

Наяр зашел так далеко, что разместил свой обзор 360 в Интернете, чтобы его могли прочитать все сотрудники. Ему было достаточно комфортно, чтобы увидеть преимущества того, чтобы делиться со своими людьми полноценной личностью, а не просто видимым руководителем.

«Кто этот человек?» — спросил Наяр. «Является ли этот человек тем, кто входит в компанию? В моем случае, большую часть моей жизни человек, пришедший в компанию, на самом деле был не я, по крайней мере, не весь я. Это был очень небольшой процент от меня. Я отец. Я любитель спорта. Я социальный работник. Я сын. Мне нравятся фильмы. Я люблю читать сумасшедшие книги. А еще я разбираюсь в технике. И HCL на самом деле забрала только одну часть меня, которая разбирается в технологиях. Они исключили остальные семь элементов. Поэтому чем больше я думал об этом, тем лучше я понимал, что чем больше из этих семи дополнений мы можем привнести внутрь организации, тем красивее становится организация».

Для Энтони Мэйо, директора инициативы по лидерству в программе обучения руководителей Гарвардской школы бизнеса, Наяр был необычайно самосознательным лидером. «Наяр сказал: «Я собираюсь показать свои 360, бородавки и все такое, и я позволю сотрудникам давать мне отзывы», — сказал Мэйо. «Многие люди не стали бы этого делать. Многие даже не спросят. За свою карьеру я видел, как лидеры получали отзывы о своем самосознании и выбрасывали их в мусорное ведро. Они говорят: «Я даже не буду это читать, потому что, если я это сделаю, это изменит мое представление о себе, и это позволит мне споткнуться». А я этого не хочу».

При Наяре HCL увеличила свои доходы и рыночную капитализацию в шесть раз. Наяр написал книгу под названием «Сначала сотрудники, потом клиенты» и получил одобрение деловых изданий за свое новаторское мышление.

«Если вам не станет некомфортно из-за того, кто вы есть, вы не перестанете быть муравьем», — сказал Наяр о многих замкнутых компаниях и нелюбопытных лидерах. «Ты можешь быть быстрым муравьем, ты можешь быть богатым муравьем, но ты все равно муравей и никогда не будешь бабочкой».

Каким бы радикальным он ни был, Наяр далеко не единственный успешный самосознательный лидер. Зонненфельд, который каждый год проводит саммиты генеральных директоров высокого уровня в Йельском университете с внушительным списком корпоративных лидеров, был заинтригован такими людьми, как Энн Малкахи, бывший генеральный директор Xerox, Джеффри Бьюкс, генеральный директор Time Warner Inc., и Микки Дрекслер, генеральный директор J. Crew, когда дело доходит до их интуитивного любопытства и открытости для обратной связи со стороны.

«Дрекслер придет ко мне на занятия и начнет делать записи, задавать вопросы и открыто говорить о неудачах в своей жизни», — сказал Зонненфельд. Изучая поведение лидеров более 30 лет, Зонненфельд сказал, что заметил, что успешные лидеры в более позднем возрасте склонны к самоанализу.

«Это проблема жизненного цикла, а не когорты», — сказал Зонненфельд. «Когда людям 20, 30 и даже 40 лет, они, как правило, движимы транзакциями и настолько заняты погоней за неотложным кризисом дня, пытаясь определить новое новое, что на самом деле они мало размышляют о прошлом. сами… пока лестница не упадет или схема не развалится. Затем они начинают переосмысливать мечты и стремления, которые были у них в детстве. Они начинают думать о том, какими должны быть их мечты, которые действительно являются их собственными, а не заимствованными у родителей или медийными образами, которые они усвоили ранее в жизни».

В статье Psychology Today Дуглас Лабир, психолог и директор Центра прогрессивного развития в Вашингтоне, округ Колумбия, повторил важность самосознания в бизнесе.

«Самоанализ и его вознаграждение в виде самосознания нельзя рассматривать как пассивные упражнения, медитацию новой эры или мягкую науку», — писал он. «Они абсолютно необходимы. Есть причина, по которой в реабилитационных программах отправной точкой является достаточное осознание, чтобы признать, что у вас есть проблема. То же самое относится и к лидерству в бизнесе и личному развитию».

Можно ли научить самосознанию?

Почему, можно спросить, лидеры игнорируют преимущества самосознания? Просто ли обучение самосознанию перспективных и опытных руководителей слишком сложно? По словам Амабиле, ответ прост. «Это сложно, потому что это не часть развития лидерства», — сказала она. «Это не является частью обучения лидерству в большинстве программ МВА. Я работаю в Гарвардской школе бизнеса уже 20 лет, и до недавнего времени мы не уделяли этому формального внимания».

Амабиле отметила, что ее коллега Энтони Мэйо начал уделять внимание самопознанию в школьной программе FIELD — курсе развития лидерских качеств для всех первокурсников MBA, частично основанном на взглядах американских военных на лидерство. В последние годы Гарвард также добавил компонент самосознания в свою программу обучения руководителей, но это, как правило, редкость в академической среде. «И это также не освещается в программах обучения лидерству в компаниях», — сказала она.

В Гарварде Мэйо рассказал о курсе MBA для второго года обучения под названием «Развитие аутентичного лидерства», в котором основное внимание уделяется обучению самосознанию. Студенты объединяются в небольшие команды, и их взаимодействие записывается на видео. Их просят взять на себя руководящую роль, участвовать в переговорах или имитировать обратную связь с коллегой или прямой отчет. «Они должны смотреть видео, и это, как правило, один из самых эффективных способов повышения самосознания», — сказал Мэйо. «Людям часто кажется, что они более прямолинейны, чем они есть на самом деле, их взгляд блуждает, и им некомфортно в конфликтных ситуациях. Таким образом, они действительно могут видеть, как их воспринимают».

В местах, где обучают самосознанию, результаты могут быть неоднозначными. «Обучать этому не всегда легко», — сказал Зонненфельд, отметив, что в Йельском университете есть обязательный курс для студентов МВА. «Очевидно, что те, кто больше всего в этом нуждается, принимают это меньше всего».

Обладая самосознанием или нет, динамичные лидеры, как правило, уникальны. Будущего Говарда Шульца или Сергея Брина невозможно скопировать или вырезать из шаблона. Их индивидуальная история так же сильно влияет на их способность к самоанализу, как и любой коучинг. В мире бизнеса больше всего восхищаются лидерами, которые становятся героями, потому что заработали много денег. «В них как в лидерах других людей не обязательно есть что-то, чему мы хотели бы, чтобы стремящиеся лидеры подражали», — сказал Амабиле. «Люди могут стать очень богатыми в бизнесе и добиться большого финансового успеха для себя и своих компаний, не будучи особенно хорошими руководителями других людей».

Действительно, самые эффективные лидеры не только рефлексируют, но и глубоко понимают, как они влияют на окружающих. Может ли лидер вызвать чувство доверия, принадлежности и духа товарищества в команде? Может ли руководитель обеспечить сотрудникам достаточную поддержку, когда работа особенно сложна? «Я считаю, что такое поведение сильно зависит от самосознания лидера», — сказал Амабиле.

Несмотря на препятствия, Амабиле убеждена, что самосознанию можно научить, особенно когда молодой руководитель становится лидером. Она предложила три основные потребности для повышения самосознания:

Во-первых, это честная, последовательная и частая обратная связь о сильных и слабых сторонах лидера и влиянии, которое они оказывают на других людей. Обзор 360 может помочь, но только если у руководителей есть кто-то, кто может научить их понимать результаты обзора. Они также должны быть готовы принять результаты, даже если они резко отличаются от того, что эти предполагаемые лидеры думают о себе.

Второй вариант — это постоянный коучинг, который показывает человеку области, в которых он нуждается в улучшении, и обеспечивает поддержку со стороны надежного коллеги или наставника.

Третий – отражение. Люди в этом путешествии должны тратить хотя бы немного времени каждый день — в идеале ближе к концу дня — на размышления о своей работе, своем влиянии на других сотрудников, своих намерениях и эмоциях, лежащих в основе их поведения. Один из способов добиться этого — вести ежедневный журнал, чтобы записывать эти размышления, чтобы иметь возможность оглянуться назад и увидеть, как они развивались.

Наконец, есть проблема уважения и принятия. По словам Дэниела Гоулмана, несмотря на ценность наличия самосознательных сотрудников на рабочем месте, его исследование показало, что руководители высшего звена «не часто отдают должное самосознанию, когда ищут потенциальных лидеров. Многие руководители ошибочно принимают искренность чувств за «слабость» и не проявляют должного уважения к сотрудникам, которые открыто признают свои недостатки. Таких людей слишком легко отвергают как «недостаточно крутых», чтобы вести за собой других».

Это отношение крови и кишок хорошо работало у генерала Паттона несколько десятилетий назад, но оно начало терять свой блеск во многих организациях, где на самом деле ценится откровенность.