С наружи или снаружи: “СНАРУЖИ” или “С НАРУЖИ”, как правильно пишется?

Самый ранний пример понятия «отдельно от» в OED взят из «Записок о войне в Мексике » Дж. Джейкоба Осванделя (1847):

«Те, у кого остались деньги, могут получить что-то помимо государственных пайков, но те, у кого их нет, должны брать то, что приходит, хорошее или плохое.”

Самое раннее упоминание в словаре о пространственном смысле относится к 1784 году, когда фраза появилась в постановке сцены – «Вне дома Дермота» – в комической опере Бедный солдат , написанной ирландским драматургом Джоном О’Кифом.

Что мы обо всем этом думаем? Мы согласны с редакцией руководства по использованию Merriam-Webster’s :

«Наши данные свидетельствуют о том, что писатели и ораторы сохраняют из , когда им это кажется правильным, и отбрасывают его, когда это не так.У тебя такой же выбор ».

Помогите поддержать блог Grammarphobia своим пожертвованием .
И посмотрите наши книги об английском языке.

Что это за слово? Используйте Word Type, чтобы узнать!

К сожалению, с текущей базой данных, в которой работает этот сайт, у меня нет данных о том, какие значения ~ term ~ используются чаще всего.У меня есть идеи, как это исправить, но мне нужно найти источник “чувственных” частот. Надеюсь, приведенной выше информации достаточно, чтобы помочь вам понять часть речи ~ term ~ и угадать его наиболее распространенное использование.

Тип слова

Для тех, кто интересуется небольшой информацией об этом сайте: это побочный проект, который я разработал во время работы над описанием слов и связанных слов. Оба этих проекта основаны на словах, но преследуют гораздо более грандиозные цели.У меня была идея для веб-сайта, который просто объясняет типы слов в словах, которые вы ищете – точно так же, как словарь, но сосредоточенный на части речи слов. А так как у меня уже была большая часть инфраструктуры с двух других сайтов, я подумал, что для ее запуска и работы не потребуется слишком много работы.

Словарь основан на замечательном проекте Wiktionary от Викимедиа. Сначала я начал с WordNet, но затем понял, что в нем отсутствуют многие типы слов / лемм (определители, местоимения, сокращения и многое другое).Это побудило меня исследовать словарь Вебстера издания 1913 года, который сейчас находится в открытом доступе. Однако после целого дня работы над его преобразованием в базу данных я понял, что было слишком много ошибок (особенно с тегами части речи), чтобы это было жизнеспособным для Word Type.

Наконец, я вернулся к Викисловарь, о котором я уже знал, но избегал, потому что он неправильно структурирован для синтаксического анализа. Именно тогда я наткнулся на проект UBY – удивительный проект, который требует большего признания.Исследователи проанализировали весь Викисловарь и другие источники и собрали все в один унифицированный ресурс. Я просто извлек записи из Викисловаря и закинул их в этот интерфейс! Так что работы потребовалось немного больше, чем ожидалось, но я рад, что продолжил работать после пары первых промахов.

Особая благодарность разработчикам открытого исходного кода, который использовался в этом проекте: проекту UBY (упомянутому выше), @mongodb и express.js.

В настоящее время это основано на версии викисловаря, которой несколько лет.Я планирую в ближайшее время обновить его до более новой версии, и это обновление должно внести множество новых смысловых значений для многих слов (или, точнее, леммы).

: вы изнутри или снаружи?

«Посмотрите на Стива Джобса, он не спрашивал клиента. Бесполезно, люди не знают, чего хотят ».

Такова была реакция моего бывшего коллеги во время нашего ежемесячного собрания менеджеров после того, как я предложил попробовать более структурированный подход к пониманию наших клиентов.Это был вполне нормальный, довольно успешный международный бизнес, ориентированный на операционное превосходство, лидерство в продуктах и ​​достижение ежемесячных плановых показателей продаж.

На этой встрече мы обсудили наши планы в отношении будущих инноваций, что привело к дискуссии о стоимости и преимуществах получения информации о клиентах. Это было не в первый раз. Фактически, мы уже спонсировали нескольких ведущих пользователей (клиентов, которые первыми приняли методы и технологии) в рамках репозиционирования нашего бренда. Они также приняли участие в нескольких инновационных проектах, но результаты их обширных отзывов пока были скромными и чисто косметическими: несколько крутых полосок и новый цвет на оригинальных продуктах.У нас не было времени и бюджета, чтобы изучить более глубокие изменения.

Но я чувствовал, что чрезвычайно важно, чтобы мы подчеркивали понимание клиентов перед переходом к следующему этапу, тем более что мы начинали встречать более активную международную конкуренцию.

Это заставило некоторых из моих коллег почувствовать себя очень неуютно. Почти в унисон они возражали против идеи расходовать дополнительные ресурсы на понимание клиентов, особенно в отношении инноваций.

«У нас есть история демонстрации хороших результатов с использованием ресурсов и специализированных знаний, которыми мы располагаем внутри компании.Наши специалисты по исследованиям и разработкам знают, что работает », – гласил один ответ.

Еще один коллега вмешался: «Я просто не верю в это».

Мне это показалось крайне невежественным. Независимо от нашего собственного опыта, разные исследования показали, что 40-90 процентов инноваций терпят неудачу. Исследования также показали, что инновационные процессы с участием клиентов, особенно ведущих пользователей, с большей вероятностью будут иметь успех на рынке, поскольку у них просто есть лучшие и более креативные идеи, чем у внутренних разработчиков продукта.

Оглядываясь назад на ситуацию, я вижу, что мышление статус-кво сыграло важную роль, особенно с учетом того, что я был довольно новичком в организации, когда это произошло. Однако каким-то образом разногласия также сводились к нашему индивидуальному прошлому, опыту и убеждениям в том, как вести успешный бизнес.

Внутри и снаружи

Проще говоря, похоже, что сегодня в бизнесе есть две главные парадигмы: подход «наизнанку» и подход «снаружи-внутрь». Джордж С.Дэй и Кристин Мурман назвали их двумя путями к стратегии в своей книге Стратегия от внешнего источника от 2010 года. В бизнесе всеобъемлющей целью является создание [долгосрочной] акционерной стоимости. Эти два подхода используют очень разные средства для достижения этой цели.

Подход «наизнанку» основан на убеждении, что внутренние сильные стороны и возможности организации сделают ее преобладающей. Подход Outside-In вместо этого основан на убеждении, что создание ценности для потребителя, ориентация на клиента и клиентский опыт являются ключами к успеху.

При подходе «извне-внутрь» долгосрочная акционерная стоимость является следствием того, что мы прислушиваемся к клиентам и приносим им пользу, а также помогаем им выполнять свою работу лучше, чем у конкурентов, обеспечивая при этом беспроблемное взаимодействие с клиентами. Идеальная организационная культура ориентирована на рынок и клиентов, а целевые сегменты клиентов – как покупатели, так и пользователи – являются источником вдохновения и развития. Существует также твердое убеждение, что, если клиенты не будут удовлетворены предлагаемыми решениями, бизнес пострадает, а стоимость акций снизится.

При подходе к бизнесу «изнутри» вы, вероятно, увидите эффективное использование ресурсов и основных компетенций компании в качестве основного фактора повышения акционерной стоимости. Стратеги Inside-Out считают, что с помощью этого подхода компания достигает большей эффективности и быстрее адаптируется к меняющимся обстоятельствам.

От идеологии к иммунитету

Я бы, однако, пошел еще дальше и назвал эти два подхода систем убеждений или даже бизнес-идеологий .

Давайте определим убеждение как нечто, что человек принимает как истинное или реальное. Система убеждений – это совокупность взаимно поддерживающих убеждений. И идеологию , наконец, можно описать как набор сознательных и бессознательных идей и убеждений, которые направляют и влияют на видения, цели и действия.

Что конкретно заставило меня задуматься о подходах Inside-Out и Outside-In как идеологиях, так это чтение Strategy – A History Лоуренса Фридмана.Его впечатляющее историческое путешествие показывает, что стратегия – это не только анализ, позиционирование, умное планирование и эффективная реализация, но и опыт, убеждения и убеждения людей, стоящих за ней. Он построен на ментальных конструкциях, системах убеждений и идеологиях, которые используются для осмысления мира и определяют видения, а также способ достижения целей (то есть различные стратегии для достижения цели). Следовательно, приверженность одной идеологии почти делает вас невосприимчивыми к аргументам на другом конце спектра и даже невосприимчивостью к изменениям.

Поучительно интерпретировать динамику встречи управленческой команды, о которой я начал рассказывать вам, с этой точки зрения. Пренебрегая другими возможными перспективами, мы просто за годы выработали разные системы убеждений и бизнес-идеологии, которые заставили нас увидеть совершенно разные способы достижения цели, даже несмотря на то, что перед нами стояла точно такая же задача. Следовательно, осознание наших собственных бизнес-идеологий могло бы стать первым шагом к более гибкому подходу к бизнесу и бизнес-стратегии, а не подходу, основанному исключительно на неоспоримых убеждениях.Понимание доминирующей идеологии ваших коллег и вашей организации также может помочь вам разобраться в повседневных конфликтах.

Каков ваш подход?

Есть два простых вопроса, которые вы можете задать себе, чтобы оценить, склоняетесь ли вы и ваша организация больше к подходу Inside-Out или Outside-In:

1. Знаете ли вы, каковы ваши целевые сегменты клиентов, какие у них потребности и поведение, как лучше всего решить соответствующие проблемы и какую ценность вы им предоставляете?
2. Есть ли четкое соответствие между потребностями ваших целевых сегментов, вашим ценностным предложением, вашей общей бизнес-моделью, внутренними процессами и ориентированной на клиента организационной культурой с упором на создание ценности для ваших клиентов? Считаете ли вы, что это фундаментальная необходимость ведения успешного бизнеса?

Если на вышеперечисленные вопросы ответ положительный, высока вероятность того, что вы и / или ваша организация склоняетесь к подходу «снаружи внутрь».Если ответ отрицательный, более вероятно, что вы и / или ваша организация склоняетесь к подходу «наизнанку».

Мой собственный подход к бизнесу? Это я оставлю вам наугад.

Элизабет Лагерстедт – основатель, генеральный директор и исполнительный консультант Inquentia Group. Вы можете подписаться на нее в Твиттере по номеру @ElisabetLagerst

Следите за информацией о INSEAD в Twitter и Facebook

Чем хуже загрязнение воздуха внутри вашего дома, чем снаружи?

Живете ли вы в городе или в сельской местности, вы можете почувствовать последствия плохого качества наружного воздуха.Те же стены, двери и окна, которые защищают ваш дом от непогоды, могут быть входом для нежелательных загрязнителей воздуха, таких как смог или пыльца. Поскольку так много времени проводится в помещении, загрязнение воздуха в помещении может быть сильнее, чем на улице. В этой статье будут обсуждаться компоненты загрязнения воздуха внутри помещений, почему концентрации могут быть хуже внутри помещений, а также взаимосвязь между качеством воздуха внутри и снаружи помещений.

Причины плохого качества воздуха в помещении

Стены, двери и окна в доме необходимы для комфорта, независимо от того, пропускают ли они ветер или защищают от жары.Они обеспечивают укрытие от дождя и барьер от внешней среды обитания. Потребность в закрытых помещениях ощущалась тысячи лет назад и так же необходима сегодня: крыша над головой, этаж ниже и стены по бокам обеспечивают необходимую защиту. И все же, как ни странно, дизайн современных домов может иметь недостатки в отношении качества воздуха в помещении.

Накопление загрязняющих веществ в воздухе помещений

Когда вы думаете о своем общем воздействии загрязнения воздуха, загрязнители, с которыми вы сталкиваетесь в своем доме, играют большую роль.Большинство людей вдыхают больше воздуха в помещении, чем на улице; один исследователь пишет: «Более половины поступающего в организм человека в течение жизни воздуха вдыхается дома» (Sundell, 2004).

Некоторые из нас могут проводить до 90% своего времени в помещении, особенно дети и пожилые люди. Следовательно, качество воздуха в помещении может быть даже более важным, чем качество наружного воздуха, из-за времени воздействия загрязнения. Согласно EPA, качество воздуха в помещении может быть в два-пять раз хуже, чем качество наружного воздуха, особенно в отношении содержащихся в воздухе химических веществ.

Плохая вентиляция

Хотя воздух имеет тенденцию проходить через окружающую среду, внутренние помещения создают среду, отличную от окружающей среды. В частности, за последние сто лет внутренняя среда меньше обменивается воздухом с окружающей средой, эффективно герметизируя дом, создавая индивидуальный климат. Из-за недостаточной вентиляции концентрация загрязняющих веществ в воздухе внутри помещений может накапливаться из внутренних источников, поскольку они не попадают в более обширное пространство снаружи.

Дизайн современных домов с целью уменьшения утечки воздуха (с улучшенной изоляцией) может также привести к снижению воздухообмена между внутренним и внешним пространством.Калифорнийский совет по воздушным ресурсам обнаружил в отчете 2004 года, что новые односемейные дома в Калифорнии были построены настолько герметичными, что у них был более низкий уровень воздухообмена на открытом воздухе, чем требуется по строительным нормам. Из 108 домов, исследованных в исследовании, 32% не использовали свои окна. По этим и другим причинам почти во всех домах концентрация формальдегида превышала нормы для здоровья.

Каковы источники загрязнения воздуха внутри помещений и на улице?

Действия организованных предприятий и целых производств влияют на качество наружного воздуха, поэтому его намного легче регулировать, чем воздух в помещении.Однако воздух в помещении зависит от уникальных действий человека или людей, которые находятся в помещении. Кроме того, небольшие концентрации загрязняющих веществ в помещении могут привести к серьезным проблемам со здоровьем, поскольку они не уносятся с ветерком. Споры плесени, разлетающиеся у основания дерева, не концентрируются, как те же споры, которые накапливаются внутри ползания.

Общие загрязнители воздуха в помещениях и их источники

На состав воздуха в помещении влияют многие факторы: от того, какие искусственные продукты приносят в дом, до привычек приготовления пищи и того, как держать двери и окна открытыми.

Мелкие частицы обычно образуются в помещении в результате сжигания топлива, такого как свечи для освещения или дрова для тепла. Эти частицы также могут образовываться при приготовлении пищи, из пыли, которая накапливается на поверхностях в доме, или даже в результате обычных хобби, которые могут включать использование наждачной бумаги.

Токсичные газы могут накапливаться во внутренней среде жилища. Хотя сырые продукты промышленного сгорания в помещениях встречаются гораздо реже, все же существует опасность образования окиси углерода при нагревании.Природный газ радон может появиться в доме, поднимаясь из-под земли. Хотя в помещении, как правило, его уровень ниже, чем на улице, озон может проникать в дом извне или вырабатываться очистителями воздуха, вырабатывающими озон, системами очистки воды в стиральных машинах и моечных машинах для овощей, а также отпаривателями для лица, использующими УФ-свет.

Товары для дома и химия , которые используются для поддержания чистоты вашего дома, а также средства личной гигиены могут выделять опасные химические вещества в воздухе.Косметические продукты, краски, лаки, пестициды и дезинфицирующие средства – это лишь некоторые из покупок, которые приносят токсичные вещества в дом.

Материалы , используемые для изготовления мебели, электроники и самих домов, могут содержать опасные вещества, которые попадают в воздух и легкие. Асбест, формальдегид и свинец являются наиболее распространенными в строительных материалах, но есть также множество химикатов, которые могут выделяться из матрасов, ковров и новой одежды.

Аллергены для наружного применения в помещении – это вещества, которые естественным образом встречаются на открытом воздухе, но концентрируются в помещении и могут вызывать или обострять аллергию и астму.Аллергены могут возникать в останках таких вредителей, как тараканы, мыши и пылевые клещи. Они также могут выделяться организмами в форме пыльцы или плесени. Почти в каждом доме есть какой-то аллерген. Аллергены – это невидимые частицы, обнаруженные на поверхности пыльцевых зерен, пылевых волокон, перхоти домашних животных и во многих других местах. Они взаимодействуют с иммунной системой некоторых людей, вызывая иммунный ответ, даже если человек не был инфицирован болезнетворным организмом. Поэтому плохое качество воздуха в помещении особенно опасно для людей, страдающих аллергией и астмой.

Табачный дым может быть столь же опасен внутри, как и снаружи. Каждый девятый человек, умирающий от болезни, вызванной табаком, даже не курит. Табачный дым может нанести вред любому, кто войдет в комнату, где в течение последних двух часов горел табак, или даже любому, кто соприкоснется с поверхностями, на которых осел табачный дым.

Общие загрязнители атмосферного воздуха и их источники

По данным Национального института служб гигиены окружающей среды (NIEHS) и EPA, существует несколько типов загрязнения воздуха, которые происходят из внешних источников.

Мелкие частицы в основном образуются при сжигании древесины и ископаемого топлива для получения энергии. Обычно эти вещества можно обнаружить у источника в виде дыма с завода или выхлопных газов из выхлопной трубы автомобиля.

Токсичные газы , такие как диоксид серы, оксиды азота, озон и оксид углерода, образуются в результате сжигания топлива для получения энергии. Химические пары могут образовываться при промышленном производстве. В то время как озон естественным образом производится молнией и полезен для планеты в верхних слоях атмосферы, приземный озон вредит живым существам.

Табачный дым – это отдельная категория, поскольку никотин и побочные продукты сжигания табака широко распространены среди людей и могут вызывать особые проблемы со здоровьем как у взрослых, так и у детей.

Может ли загрязнение атмосферного воздуха повлиять на качество воздуха в помещении?

Как обсуждалось выше, если в вашем доме есть интенсивные источники загрязнения, возможно, во время ремонта или когда новая мебель выделяет газ, уровни в помещении будут намного выше, чем на открытом воздухе (учитывая, что уровни качества наружного воздуха относительно стабильны).

Вопрос о том, как наличие внешнего загрязнения влияет на качество воздуха в помещении, сложнее. Хотя существует связь между наружным воздухом и воздухом в помещении, необходимо учитывать множество факторов, и нелегко описать, в какой степени ваш дом подвержен влиянию внешних условий (Bo et al., 2017). На базовом уровне современные дома в США обычно достойно защищают своих жителей от низких уровней внешних источников загрязнения. Однако в районах Китая, где уровни PM (твердых частиц) очень высоки, загрязнение воздуха внутри помещений (PM _2.5 ) концентрации значительно и постоянно коррелируют с концентрациями вне помещений. Обзор литературы Lin et al. (2018) обнаружили, что 54-63% PM _2,5 в помещении поступает из внешних источников, даже когда окна были закрыты.

Большинство исследований сходятся во мнении, что более мелкие частицы лучше проникают в дом и могут проникать в старые дома быстрее, чем в новые. Более мелкие частицы, как правило, оказывают наибольшее воздействие на здоровье, поскольку они могут попадать в легкие, а иногда и в кровоток.Ваша близость к внешним источникам загрязнения воздуха (например, если вы живете рядом с автострадой или в городе с высоким уровнем загрязнения дорожным движением) может повлиять на качество воздуха в помещении. То же самое касается случая экстремального загрязнения воздуха, такого как дым от лесных пожаров, куда могут попасть частицы и токсичные газы, и окна должны быть должным образом закрыты в соответствии с инструкциями по безопасности.

Время года (например, сезон аллергии) также может влиять на соотношение между внутренним и наружным уровнями. Сезонные аллергены, такие как пыльца, с большей вероятностью попадут в ваш дом, когда в весенние месяцы их уровень на открытом воздухе высок.

Озон также легко проникает в дома и может быть особенно опасным веществом для дома. Озон не только раздражает легкие, но и может вызывать поднятие в воздух большего количества твердых частиц, вступая в реакцию с веществами в вашем доме.

Когда качество воздуха в помещении хуже?

Хотя все дышат одной и той же атмосферой, в закрытых помещениях могут присутствовать разные концентрации токсичных веществ по сравнению с свежими открытыми пространствами. Это не только потому, что внутри закрытая среда; это также связано с домашними делами.

Что касается научного консенсуса, EPA говорит, что воздух в помещении может быть в 5 раз хуже, чем воздух снаружи, по причинам, обсуждаемым в этой статье. Некоторые из загрязняющих веществ, с которыми вы сталкиваетесь на улице лишь ненадолго, могут концентрироваться в помещении и оказывать длительное воздействие на здоровье.

Как уменьшить загрязнение воздуха в помещениях

Рекомендуется принимать меры для поддержания чистоты воздуха в помещении, чтобы избежать проблем со здоровьем, связанных с плохим качеством воздуха.

Самый простой способ сохранить воздух в помещении здоровым – это регулярно проветривать дом, если позволяют условия.Если вы живете в районе мира, где есть предупреждения о качестве воздуха, вам следует ограничить вентиляцию ночью или в другое время, когда вы знаете, что на улице нет чрезмерного загрязнения. Во время сезона пыльцы или экстремальных погодных явлений, таких как дым от лесных пожаров поблизости, лучше держать окна закрытыми.

Другой метод – контролировать источники загрязнения в вашем доме. Если у вас есть место, позвольте новым продуктам выводить газ за пределы ваших стен или не заходите в комнату, где есть газоотводящий элемент, в течение нескольких дней.Убедитесь, что пыль и влага не собираются в углах и трещинах вашего дома, потому что пыль и влага являются пищей и водой для плесени, пылевых клещей и других загрязнений.

Наше решение

По большей части, наши дома защищают нас от выбросов промышленных предприятий, но существуют аналогичные загрязнители внутри помещений, которые могут быть более разнообразными и опасными, чем те, которые находятся по ту сторону окна.

Наряду с сокращением источников загрязнения, полноценным долгосрочным решением проблемы плохого качества воздуха в помещении является приобретение очистителя воздуха.Технология Molekule PECO – это новая революционная технология, прошедшая независимую проверку. В отличие от традиционных воздушных фильтров, которые просто задерживают загрязняющие вещества на фильтрах, очиститель воздуха Molekule уничтожает плесень, аллергены и химические вещества в воздухе, обеспечивая по-настоящему чистый воздух в вашем доме.

Внешний подход к обслуживанию клиентов

Согласно новой книге Ранджая Гулати из Гарвардской школы бизнеса, именно клиентоориентированные фирмы – фирмы с так называемой перспективой вовнутрь – наиболее устойчивы в условиях турбулентных рынков.

Взгляд вовнутрь означает, что компании стремятся творчески предлагать клиентам что-то ценное, а не сосредотачиваются только на продуктах и ​​продажах. А исследование Гулати, включая интервью с 500 руководителями из разных отраслей и регионов, утверждает, что успех извне не ограничивается каким-либо одним сектором.

«Я рассматриваю движение к клиентоориентированности как путешествие», – объясняет Гулати. «Это не происходит в одночасье. Основываясь на моих наблюдениях за компаниями в течение почти десятилетия, я намечаю четыре уровня, которые иллюстрируют отдельные этапы, через которые компании могут развиваться на этом пути.«

В нашем электронном письме «Вопросы и ответы» мы попросили Гулати описать, чему менеджеры могут научиться из его новой книги «Реорганизация для повышения устойчивости: ставить клиентов в центр вашего бизнеса» (Harvard Business Press). Гулати, чье исследование исследует вопросы лидерства и стратегические проблемы для создания быстрорастущих организаций на нестабильных рынках, является профессором Хайме и Жозефины Чуа Тиампо в Гарвардской школе бизнеса. Далее следует отрывок из книги.

Сара Джейн Гилберт: Ваша книга посвящена тому, как компании могут получить прибыль независимо от рыночных условий, погрузившись в жизнь своих клиентов.Опишите, пожалуйста, бизнес-модель взгляда «снаружи внутрь» и «наизнанку».

Ранджай Гулати: Разница между перспективами «снаружи внутрь» и «изнутри» является центральным элементом аргументов книги. Когда я начинал это исследование, я наивно предполагал, что все фирмы действительно должны иметь ориентацию вовне, в соответствии с которой они ставят своих клиентов на первое место во всех своих решениях и действиях. В конце концов, в этом и суть бизнеса. К моему большому удивлению, я обнаружил, что это было скорее исключением, чем правилом для большинства предприятий.

«По мере того, как я углублялся в компании, стремящиеся стать более клиентоориентированными, самый большой разрыв, который я обнаружил, был между осведомленностью и действиями».

Большинство компаний с изнаночной точки зрения привязываются к тому, что они производят и продают, и к своим собственным организациям. Напротив, взгляд извне начинается с рынка и глубоко вникает в проблемы и вопросы, с которыми клиенты сталкиваются в своей жизни. Затем он ищет творческие способы объединить свои собственные возможности с возможностями своих поставщиков и партнеров для решения некоторых из этих проблем.Цель состоит в том, чтобы приносить пользу клиентам способами, которые выгодны для них, а также создавать дополнительную ценность для самой компании.

Q: Не могли бы вы привести пример?

A: Конечно, салат в мешках. Салат в пакетиках не поднялся бы до того уровня, который сейчас составляет 2,5 миллиарда долларов в год, если бы не революционный переход к внешнему мышлению, который позволил бы таким компаниям, как Fresh Express, понять, что занятые потребители хотят, чтобы компании делали весь салат для вместо того, чтобы просто продолжать изменять упаковку салата.

Стоит отметить, что компании и бизнес-единицы, включенные в мое исследование, отслеживались в период с 2001 по 2007 год. Я выбрал эти фирмы исключительно по причине их искренней приверженности и действий, направленных на принятие точки зрения извне. За этот период эти компании принесли акционерам доходность 150 процентов, а индекс S&P 500 – 14 процентов. Они также увеличили свои продажи на 134 процента, в то время как S&P 500 вырос всего на 53 процента. Очевидно, что эти фирмы нашли то, что позволяет им быть устойчивыми как в хорошие, так и в плохие времена.

Если вы посмотрите на эти данные за период с 1999 по 2007 год, результаты будут еще более поразительными: эти компании обеспечили акционерную доходность более 130 процентов, а индекс S&P – 0,6 процента. Их продажи выросли на 233 процента, в то время как индекс S&P 500 вырос всего на 10 процентов.

Q: Каковы некоторые институциональные препятствия на пути развития ориентации вовнутрь?

A: Достичь ориентации вовне и вовнутрь сложно, потому что это требует как понимания, так и действий.Чтобы получить реальное представление о потребностях клиентов, от компаний требуется больше, чем от типичных исследований рынка. Вопросы, которые вы задаете клиентам, должны быть более глубокими и открытыми, чтобы не только узнать, как ваши клиенты взаимодействуют с вашими продуктами или услугами, но и понять некоторые из более широких параметров ограничений, с которыми они сталкиваются в своей собственной жизни. .

Сопоставление и осмысление всего, что вы узнали о своих клиентах, – это только отправная точка.Отсюда фирмы должны совершить творческий скачок, чтобы открыть для себя уникальное сочетание продуктов и услуг, которое может удовлетворить эти потребности. Ни один заказчик не дал Стиву Джобсу и Apple дизайн для iPhone или iPad. Скорее, они возникли в результате интенсивного слушания в сочетании с творческим скачком в рамках их потенциала и потенциала их партнеров по удовлетворению предполагаемых потребностей клиентов. А в некоторых случаях фирмы могут опережать эти потребности и руководить ими.

По мере того, как я углублялся в компании, стремящиеся стать более клиентоориентированными, я обнаружил самый большой разрыв между осведомленностью и действиями.К моему большому удивлению, даже если организация и ее сотрудники становились непревзойденными слушателями и пытались осмыслить то, что они слышали, они часто были парализованы, чтобы многое сделать со своими идеями. Почему? Чем больше я исследовал, тем больше становилось очевидным, что проблема связана с внутренними разрозненными хранилищами. Большинство организаций сегодня по-прежнему строятся вокруг продуктов и географии, и у них нет четкого видения для клиентов. Эти разрозненность не только создают пресловутые слепые пятна для фирм, но и препятствуют скоординированным действиям по решению того, что может быть определено как центральное для их клиентов.

Как я показал в своей книге, не всегда нужно разрушать разрозненные хранилища; в большинстве случаев вам иногда нужно просто найти способы их преодолеть. Окончательный успех не может быть достигнут без гибкой организации, у которой есть подвижные внутренние и внешние границы.

Q: Каков пример компании, которая побывала на этом пути?

A: Best Buy, крупнейший специализированный розничный продавец бытовой электроники в Соединенных Штатах, является хорошим примером компании, которая выработала ориентацию «вовнутрь – внутрь», преодолевая свои внутренние разрозненности.Компания Best Buy пришла к пониманию того, что истинная ориентированность на клиента не может быть достигнута простым выслушиванием отзывов клиентов об их опыте работы с Best Buy; Компания должна осознавать проблемы клиентов и творчески работать над их решением.

Столкнувшись с возросшей ценовой конкуренцией со стороны розничных продавцов, таких как Walmart, а также интернет-магазинов, таких как Amazon, Best Buy в последнее десятилетие начала с комплексной сегментации своих клиентов. В рамках этой инициативы компания осознала, что, хотя 55 процентов ее клиентов составляли женщины, большинству из них не нравились покупки в Best Buy.Это был магазин, созданный парнями для парней! Мало того, что планировка магазина не соответствовала покупательскому поведению многих женщин, но и вспомогательный персонал магазина не всегда был ориентирован на оказание помощи так, как того хотели бы женщины. Например, в то время как женщины были заинтересованы в изучении функциональных возможностей и взаимодействия различных элементов электроники, вместо этого их засыпали техническими спецификациями. Более того, большинство женщин обращались за помощью в установке к персоналу магазинов, но им отказывали.

Best Buy отреагировала на это реинжинирингом дизайна своих магазинов и обучением некоторых из своих сотрудников профессионалам широкого профиля, которые могли бы помогать женщинам посещать их магазины. Кроме того, Best Buy приобрела Geek Squad, чтобы расширить свое присутствие в сфере установки оборудования. Компания приложила те же согласованные усилия для обслуживания других ценных клиентских сегментов, которые она обнаружила, включая владельцев малого бизнеса и поклонников музыки.

Все это помогает объяснить, почему Best Buy все еще существует, в то время как его главный конкурент Circuit City находится в могиле.Но при этом упускается важная часть истории, которая задокументирована в Reorganize for Resilience . Ничего из этого не было бы возможным, если бы Best Buy не предприняла, во-первых, огромных внутренних усилий по обучению своих сотрудников преимуществам взгляда извне (для сотрудников даже был открыт «университет, ориентированный на клиента») и, во-вторых, монументальное усилие по мобилизации действий. Высшее руководство Best Buy следило за тем, чтобы вся организация применяла подход извне вовнутрь, от создания межфункциональных подразделений клиентского сегмента до создания дополнительных команд, охватывающих вопросы мерчандайзинга, операций магазинов и владельцев сегментов.

Q: Сколько времени обычно занимает этот процесс? И каковы критерии успеха?

A: Я рассматриваю движение к клиентоориентированности как путешествие. Это не происходит в одночасье. Основываясь на моих наблюдениях за компаниями в течение почти десятилетия, я наметил четыре уровня, которые иллюстрируют отдельные этапы, через которые компании могут развиваться на этом пути. Я хотел бы подчеркнуть, что это не путь к нирване, где каждая фирма должна стремиться быть на четвертом уровне, но он представляет собой дорожную карту шагов на этом пути, по которым фирмы могут пройти или остановиться.

Уровень 1: Компании на уровне 1 очень ориентированы на продукт и имеют мышление «если я построю это, они купят это». Основное внимание уделяется технологическому совершенству с некоторым расплывчатым пониманием клиентов, которые могут купить продукт.

Уровень 2: Компании на уровне 2 имеют базовое представление о своих клиентах, как правило, на основе некоторых рыночных исследований и исследований сегментации. Многие фирмы на этом этапе успокаиваются. Они начинают говорить о клиентах и ​​отдельных сегментах и ​​считают, что это уже показатель того, что они сделали сдвиг в сторону взгляда вовне.Часто такие фирмы по-прежнему остаются фундаментально ориентированными на продвижение продуктов, хотя и более изощренным и целевым образом. Их маркетинговые исследования начинают пронизывать их усилия по продажам, но не оказывают большого влияния на разработку продуктов и другие направления деятельности.

Уровень 3: Переход с уровня 2 на уровень 3 является серьезным сдвигом как в мышлении, так и в действиях. Акцент здесь смещается с продажи продуктов на решение проблем клиентов. Поступая таким образом, фирмы начинают понимать, в чем глубоко укоренились проблемы их клиентов, и ищут способы позиционировать себя для решения этих проблем.Пытаясь перейти от понимания к действию, эти фирмы стремятся сделать свои внутренние разрозненные хранилища более проницаемыми, а также наводят мосты между ними там, где это необходимо. Они меняют свою культуру, так что некоторые из этих идей начинают проникать и формировать поведение и действия их сотрудников.

Уровень 4: На уровне 4 фирмы становятся безразличными к тому, производят ли они все ресурсы, которые они предоставляют своим клиентам, и, подобно генеральному подрядчику в строительстве, ищут способы собрать соответствующие элементы, которые могут помочь потребителям ”. проблемы.Фирма четвертого уровня больше ориентирована на решение проблем клиентов, чем на продукты и услуги, которые она предлагает. Этот интеллектуальный, структурный и эмоциональный переход означает, что компания больше не заботится о том, являются ли ресурсы, которые она использует для решения проблем клиентов, собственными или собранными через сеть партнеров.

Q: До сих пор вы говорили в основном о фирмах, работающих с потребителями. Как насчет предприятий, которые не обращаются к своим клиентам через стойки для демонстрации?

A: Мое исследование охватывает компании, которые охватывают отрасли и регионы, поэтому я полагаю, что наблюдаемые мной фундаментальные сдвиги выходят за рамки многих секторов.

Глобальная компания по продаже недвижимости Jones Lang LaSalle [JLL] – одна из многих компаний, работающих в сфере бизнеса, которую я изучал, которая смогла успешно перейти на только что обсужденные уровни. Один из основных клиентов JLL, Bank of America [BofA], сказал JLL в 2001 году, что больше не хочет иметь дело с каждым из бизнес-подразделений JLL независимо. BofA попросил не только создать единое контактное лицо, но и попросил JLL позаботиться обо всех его потребностях в сфере недвижимости по всему миру. JLL увидела в этом возможность разработать интегрированные решения, которые (1) обслуживали бы других глобальных корпоративных клиентов и (2) развили возможности с точки зрения как глобальных, так и локальных услуг.

«Роль сотрудников крайне важна, поскольку компании стремятся смотреть вовнутрь».

Преобразование заняло несколько лет. Результаты говорят сами за себя. В течение следующих нескольких лет около 75 крупнейших фирм мира подписали контракт с JLL на предоставление аналогичных услуг. Ничего из этого не было бы возможным без согласованных усилий со стороны руководства по созданию целого подразделения специалистов, чья основная роль заключалась в взаимодействии со своими клиентами и обеспечении беспрепятственного взаимодействия с JLL.По мере того, как JLL расширяла свою клиентскую базу, компания осознала ограничения, связанные с попытками соединить отдельные разрозненные сервисы через таких менеджеров по работе с клиентами, и в конечном итоге перенастроила свои внутренние подразделения для клиентов и рынков.

Q: Очевидно, что этот процесс включает в себя существенные изменения в способах ведения бизнеса компаниями. Что руководители и менеджеры могут сделать, чтобы мотивировать сотрудников и облегчить переход бизнеса к более клиентоориентированному подходу?

A: Роль сотрудников абсолютно критична, поскольку компании стремятся смотреть вовнутрь.Если в организации нет людей, которые могут исследовать, понимать и удовлетворять потребности клиентов, стремление к клиентоориентированности обречено с самого начала. Для меня ключевое различие, на котором должны сосредоточиться менеджеры, – это различие между координацией и сотрудничеством.

Координация – способность работать вместе – включает согласование «жестких» явлений: действий, процессов и информации. Большинство компаний начинают с этого и просто предполагают, что достаточно будет разрешить совместные задачи и обмен информацией.В некоторой степени это работает, но может сильно ограничивать то, чего могут достичь фирмы. В лучшем случае они могут несколько скоординированно реагировать, когда к ним приходят клиенты. Чего они не получают, так это активной разработки новых идей, которые можно вывести на рынок до того, как рынок придет к ним. Для достижения этой более высокой цели вам нужна вторая половина сотрудничества – сотрудничество.

Сотрудничество – готовность работать вместе – включает согласование «мягких» явлений: целей, отношения и поведения, связанных с людьми вопросов.Большинство компаний сосредотачиваются на координации между разрозненными подразделениями и уделяют недостаточно внимания поощрению сотрудников к сотрудничеству. И когда они рассматривают сотрудничество, они слишком сильно полагаются только на стимулы как на панацею. Те, кто понимает это правильно, признают, что изменение поведения требует многосторонних усилий, которые в конечном итоге меняют культуру организации.

Q: Над чем вы сейчас работаете?

A: Я изучаю, как компании могут использовать невзгоды для получения преимущества и выйти из рецессии сильнее.Некоторые из этих исследований представлены в готовящейся к выходу статье под названием «Выход из рецессии» в мартовском выпуске Harvard Business Review за 2010 год. Я также продолжаю исследования сотрудничества внутри фирм и между ними.

Выдержка из

Сегодняшние клиенты ожидают решения своих проблем с потреблением энергии и совершенно не знают, откуда эти решения. Чтобы удовлетворить этих клиентов там, где они есть, компании, в свою очередь, должны стать менее сосредоточенными на том, что они сами производят, и более сосредоточенными на самых насущных потребностях своих клиентов – даже если это выводит их далеко за пределы их собственных границ, даже когда это означает сущность растворяется в более широких партнерских отношениях.Они должны убедиться, что их организационные бункеры были переконфигурированы, выровнены или расширены в достаточной степени, чтобы гарантировать беспрепятственную видимость для клиента. Самое главное, они также должны гарантировать прямо противоположное: чтобы прямой вид от клиента к организации был одинаково беспрепятственным, и, в конечном итоге, компании видят себя извне, со своими клиентами, чтобы они могли помогать клиентам в часы наибольшей нужды, где бы они ни находились.

Набор средств обеспечения устойчивости: пять рычагов

• Координация – согласование действий, процессов и информации между подразделениями внутри организации
• Сотрудничество – согласование целей, отношения и поведения подразделений внутри организации
• Влияние – передача полномочий и прав принятия решений лицам, работающим с клиентами, а также лицам, ответственным за интеграцию деятельности между подразделениями в рамках организации
• Возможности – Развитие универсалов, ориентированных на клиентов, и специалистов по продуктам
• Связи – расширение источников ресурсов, а также дополнительных предложений за пределы внутренних производственных единиц внешним стратегическим партнерам

Координация выравнивает задачи и информацию вокруг оси клиента, но не обязательно приводит к совместной среде, отличительной чертой системной интеграции.Для этого нужен рычаг сотрудничества – согласование целей. Когда члены разрозненных или конкурирующих разрозненных структур сотрудничают для достижения общего набора целей, они вносят коррективы быстрее и с меньшими затратами, чем в организациях, в которых потребности разобщенности стоят на первом месте. Сотрудничество, в свою очередь, не решает неизбежных проблем, связанных с перераспределением власти. Чтобы системная интеграция работала, в руках должен быть clout , а способность развивать новые организационные навыки необходимо развивать и укреплять, чтобы разочарованные менеджеры не прибегали к своим собственным навыкам защиты разрозненности.

Наконец, краеугольным камнем всей этой работы и точкой, где потребность в устойчивости является наибольшей и достигается наибольшая устойчивость, является соединение : сокращение ядра и расширение периферии для беспрепятственного соединения с внешними партнерами для выявления и решения проблем клиентов проблемы. Первые четыре рычага – это тактика интеграции, которая перестраивает организацию вокруг оси клиента. Связь – это то, что в конечном итоге разрушает разобщенность самой компании. Только когда это будет выполнено до соответствующей степени – на интеллектуальном уровне, уровне предприятия, и эмоциональном уровне – фирмы достигают святого Грааля изменения формы внешних действий.И, достигнув этого, они достигают гибкости и маневренности, которые позволяют выживать в самых суровых океанах.

Мышление «снаружи внутрь» и «изнутри» | CustomerThink

В мире обслуживания клиентов какая разница между «снаружи внутрь» и «наизнанку»?

Мышление изнутри означает, что вы сосредоточены на процессах, системах, инструментах и ​​продуктах, которые разработаны и реализованы на основе внутреннего мышления и интуиции. Потребности, работа и перспективы клиента не играют роли в этом типе мышления; они не принимаются во внимание.Вы принимаете решения, потому что считаете, что это лучше для бизнеса, а не для клиентов. Или вы думаете, что знаете, что лучше для клиентов.

С другой стороны, мышления извне. означает, что вы смотрите на свой бизнес с точки зрения клиента, а затем разрабатываете процессы, инструменты и продукты и принимаете решения, исходя из того, что лучше для клиента и что отвечает его потребностям. Вы принимаете решения, потому что знаете, что это лучше для ваших клиентов. Почему? Потому что вы их слушаете и понимаете их и ту работу, которую они пытаются выполнять.

Это может быть , мышление наизнанку , когда есть осознанное решение о внесении изменений в процесс, политику, людей, системы или другие изменения, которые:

1. Не улучшайте качество обслуживания клиентов одновременно
2. Речь идет о максимальном увеличении прибыли для акционеров, а не о выгодах для клиента
3. Повысить внутреннюю эффективность, но в ущерб взаимодействию с клиентами
4. Меры по сокращению затрат, которые также негативно влияют на качество обслуживания клиентов
5. Может быть неправильный процесс, политика, люди или системы, которые нужно изменить

Напротив, мышления извне переворачивает каждую из этих точек с ног на голову и выглядит так.Есть осознанное решение о внесении изменений в процессы, политику, людей, системы или другие изменения, которые:

1. Одновременно улучшайте качество обслуживания клиентов
2. О максимизации выгод для клиента
3. Повысьте внутреннюю эффективность, которая, как известно, является проблемой при взаимодействии с клиентами
4. Меры по сокращению затрат, которые значительно улучшают качество обслуживания клиентов
5. Правильный ли процесс, политика, люди или системы, потому что вы прислушивались к отзывам клиентов и знаете, как это влияет на них?

Понятно, что мышления извне – это правильный путь.Это приводит к ряду вещей, ни одна из которых вы не получите, если будете принимать решения, не основанные на том, что лучше для ваших клиентов…

• уменьшенные жалобы
• повышение удовлетворенности
• увеличение рефералов
• увеличилось количество повторных покупок
• Упрощение ведения бизнеса
• меньше потерянных клиентов

Это приводит к снижению затрат и увеличению доходов бизнеса.

Как мы можем гарантировать, что работаем по принципу снаружи – внутрь ? Вот несколько советов.

• Понимать клиентов и то, что они пытаются делать
• Используйте это понимание для разработки продуктов для клиентов, продуктов, которые решают их проблемы и помогают им делать то, что они пытаются сделать
• Слушайте клиентов во всех ключевых точках взаимодействия
• Завершите цикл с отзывами клиентов
• Действуйте в соответствии с тем, что вы слышите
• Поделитесь отзывами и убедитесь, что они используются во всей организации для принятия решений и обеспечения максимального удобства для ваших клиентов
• Делай правильно со стороны клиента; спросите: “Это решение лучше для клиента?”
• Уменьшите усилия клиентов, вместо того чтобы делать их запутанными и запутанными
• Оставьте место в комнате (как пустой стул Джеффа Безоса) для голоса покупателя / покупателя
• Нанесите на карту пути клиента и убедитесь, что все сотрудники – на линии фронта и в бэк-офисе – имеют четкое представление о том, как они влияют на качество обслуживания клиентов
• Говорите о клиентах и ​​о том, что они говорят

Заказчик и его голос должны быть включены во все решения, дизайн и разработку.