Чем закрыть винтовой фундамент снаружи: Как и чем закрыть свайный фундамент снаружи, а также облицовка и обшивка основания деревянного дома

Знание признаков раннего оповещения о проблемах с фундаментом может предотвратить проблемы, которые в конечном итоге могут стоить десятки тысяч долларов. Чем раньше вы выявите потенциальные проблемы, тем проще – и дешевле – их устранить.

4 основных предупреждающих знака для помещений

Дома со временем оседают, и небольшая неравномерность не вызывает паники. В то же время вы должны быть внимательны к этим предупреждающим признакам того, что происходят более драматические изменения:

1. Дверь начинает заедать или не запирается.
2. Трещины появляются на стенах, особенно над дверными проемами, окнами или там, где стены встречаются с потолками.
3. Трещины открываются в виниловой или керамической плитке над бетонным полом.
4. Окна, которые раньше легко открывались и закрывались, внезапно начинают зависать или не закрываются полностью.

Популярные чтения

Покупка и продажа дома во время пандемии: что нужно знать

Должен ли я продать свой дом?

Ресурсы, которые помогут вам нормально перемещаться по новой недвижимости.

Могу ли я уволить моего агента по недвижимости?

Купи продай

Иногда это просто не получается. Вот как можно попрощаться, когда вы несчастны.

Как продезинфицировать ваш дом во время коронавируса

Очистка и удаление

Раствор для отбеливателя или спирт – это лучший выбор для поддержания вашего дома в санированном состоянии.

Проверьте снаружи

Выйдя на улицу, проверьте, является ли ваш фундамент прямым, наблюдая длину стены вашего фундамента с каждого угла.Стены должны быть в основном прямыми, как вверх, так и вниз и из стороны в сторону. Проверьте наличие наклонных стен с уровнем.

Выпуклость или изгиб в фундаментном блоке или бетонной стене могут сигнализировать о смещении фундамента или о том, что почва вокруг вашего фундамента может расширяться и сжиматься, оказывая давление на стены.

самых популярных советов по обслуживанию дома

17 вещей, которые никогда, никогда, никогда не делай в своем доме

Советы по обслуживанию дома

Сохраняйте винтажные обои, но модернизируйте ретро-термостат, экономящий время и деньги, до программируемых.

Ты только думаешь, что это правда: 10 мифов стоят времени и денег

Советы по обслуживанию дома

Сохраните ваши деньги для более важных вещей, таких как, вы знаете, ипотека.

5 хитростей, чтобы не дать трубам взорваться этой зимой

Советы по обслуживанию дома

Даже если вы думаете, что они уже начали замерзать.

Найдите 9 проблем с этим домом (совет для новых домовладельцев)

Советы по обслуживанию дома

Контрольные признаки того, что вы занимаетесь ремонтом домовладельцев, например парковкой на траве.

12 вопросов, которые вы хотели бы задать перед переездом

Советы по обслуживанию дома

Избегайте сожалений, зная, какие вопросы задать REALTOR® или владельцу, прежде чем совершить покупку нового дома.

Бетон для слабых зондов

Если в вашем доме заложено фундаментное ограждение по периметру, а бетон кажется разбитым и отслаивающимся, проткните его в нескольких местах с помощью прочной отвертки. Бетон должен быть таким твердым, чтобы его не повредить.

Если вам удастся сломать его или сломать кусок, бетон может испортиться, потому что смесь содержала грязный или соленый песок или слишком много воды. Эта проблема, распространенная в домах, построенных в начале 1900-х годов в некоторых частях страны, не имеет решения, если не считать нового фундамента.

Проверка конструктивных элементов

есть другие элементы, кроме периметральной фундаментной стены. В подвале или подвале найдите посты и бетонные опоры или опоры. Столбы должны стоять прямо и быть прочно закрепленными под балками, которые они поддерживают. Днища постов должны прочно опираться на бетонные опоры.

Вы не должны найти лужи или увидеть мокрое обрамление. Проверьте на гниение, прощупывая деревянные столбы с помощью отвертки или шило.

Лужи и другие признаки влаги в пространстве для ползания могут указывать на плохой дренаж вокруг основания периметра.Убедитесь, что водосточные желоба не заглушены, и что почва уклоняется от фундамента со скоростью 6 дюймов на каждые 10 горизонтальных футов.

относящиеся:

Чтение Трещины Фонда

При отверждении бетона он немного сжимается. Там, где бетон не может усадиться равномерно, он имеет тенденцию к растрескиванию. Бетонные и блочные фундаменты обычно имеют как минимум несколько трещин. Хитрость заключается в распознавании того, какие из них незначительны, а какие серьезны. Вот список от наименее до самого серьезного:

Волнистые трещины в ступке между бетонными блоками редко стоит беспокоиться.

Трещины в L-образной секции , например, когда фундамент опускается вниз по склону холма, вероятно, являются усадочными трещинами, особенно если они изгибаются и сужаются до линии роста волос. Это не является структурной проблемой, хотя вам может потребоваться подключить их, чтобы подвальное пространство или пространство для сканирования было сухим.

Трещины на ступеньках лестницы в кладочных швах представляют большую проблему, особенно если стена выпуклая или трещина шире ¼ дюйма. Засоренный водосточный желоб или другая проблема с влажностью снаружи, вероятно, оказывает давление на эту часть стены.

Горизонтальные трещины являются наиболее серьезными. Возможно, что водонасыщенная почва замерзла и расширилась, толкая и разрушая фундамент. Или у вас может быть почва, которая увеличивается во влажном состоянии и сжимается в сухом. Плохая новость: вам, вероятно, нужен совершенно новый фундамент.

Получение профессионального мнения

Инженер-строитель может определить, указывают ли эти предупреждающие знаки на нормальное оседание или на структурные повреждения. Ожидайте, что вы заплатите $ 500-700 за инженера-строителя, который осмотрит ваш фундамент и предоставит оценку, и до $ 2000 за полный комплект чертежей для инженерного решения.

Сколько стоит фиксация фонда?

Существует несколько методов решения проблем с фундаментными стенами, в том числе:

• Болтование на стальных скобах (500–70 долл. Каждая, расположенных на расстоянии около 6 футов вдоль стены) или использование эпоксидной смолы для склеивания ремней из углеродной сетки (350–450 долл. США, расположенные аналогично).
• Подстилающий фундамент винтовыми винтами или бетонными опорами. Установка стоит от 1200 до 1500 долларов за пирс, один на каждые 6-8 футов.
• Новый фонд, который может стоить до 40 000 долларов.

Если вы обнаружите небольшие трещины (шириной менее 1/16 дюйма), закрасьте их бетонной гидроизоляционной краской (около 25 долл. США / галлон). Затем периодически проверяйте, не потрескалась ли краска, что означает, что зазор открывается под давлением.

относящиеся:

Поворот винта

Резюме и анализ Разделы 4-5

Резюме

Увидев человека (или явку), гувернантка задается вопросом, был ли «секрет у Блай». (Блай – это название загородного дома.) Большую часть последующих дней она проводит, размышляя об этой встрече. Шок «обострил все» ее чувства, и она боится, что может стать слишком нервной, чтобы держать ее в уме.

Дети занимают большую часть ее дня, и она продолжает открывать для себя новые и интересные вещи. Единственная неясность, которая сохраняется, – поведение мальчика в школе, которое привело к его увольнению. Гувернантка находит его ангелом и решает, что он слишком хорош для государственной школы. Несмотря на то, что в собственном доме гувернантки не все хорошо, она не жалуется на свою работу.

Однажды в воскресенье, когда группа готовится пойти в церковь, гувернантка возвращается в столовую, чтобы взять перчатки со стола.В комнате она замечает странное странное лицо мужчины, пристально и пристально смотрящего на нее. Внезапно она понимает, что этот человек «пришел за кем-то другим». Эта мысль придает ей смелости, и она сразу же выходит на улицу. Оказавшись там, она ничего не находит, но, глядя в окно, она видит миссис Гроуз, которая, увидев гувернантку за стеклом, бледнеет от испуга.

Через мгновение миссис Гроуз появляется за пределами дома и говорит гувернантке, какая она белая.Гувернантка объясняет, что за мгновение до того, как она увидела фигуру мужчины, стоящего снаружи, заглядывающего внутрь. Она сообщает, что видела его однажды раньше. Установлено, что мужчина не джентльмен; на самом деле гувернантка называет его «ужасом». Она отказывается ходить в церковь с другими, потому что боится – не за себя, а за детей.

Когда миссис Гроуз просит описать незнакомца, гувернантка может довольно подробно и подробно рассказать о нем. Его рыжие волосы, тонкие, но хорошие черты и одежда напоминают ей какого-то актера, который подражает другому человеку.Хотя он был одет в одежду, которую должен был носить джентльмен, он действительно не был джентльменом. Миссис Гроуз сразу же, кажется, узнает описанного человека и объясняет, что мужчина был одет в одежду хозяина. Это Питер Куинт, который когда-то был личным камердинером мастера и носил одежду мастера. Когда гувернантка задается вопросом, что случилось с бывшим камердинером, ей говорят, что он умер.

Анализ

Раздел 4 открывается загадкой какой-то тайны в Блай. Этот секрет заложен в сознании гувернантки, и она думает об этом, пока позже не увидит фигуру в окне.Снова, климат объединяется, чтобы помочь добавить загадку к внешности. Фигура появляется в холодный серый день. Есть несколько способов приблизиться к появлению Питера Квинта. Некоторые критики утверждают, что призрак является продуктом воображения гувернантки, и она видит его только потому, что так долго размышляла над этим вопросом, что ее разум на самом деле создает фигуру. Эта точка зрения подтверждается тем фактом, что гувернантка знает тип одежды, которую носит ее работодатель, и постоянно желает видеть его по-другому; таким образом, в ее воображении она создала человека, который выглядит красивым, но, как и во сне, выглядит довольно ужасно.Этот человек в некотором смысле является исполнением мечты и существует только в воображении гувернантки.

Другая точка зрения состоит в том, что гувернантка не могла бы дать такое точное описание, если бы она на самом деле не видела призрака. С этой точки зрения гувернантка рассматривается как чистый и невинный человек, который является хранителем чистых и невинных детей. В этих двух разделах были предприняты большие усилия, чтобы еще раз подчеркнуть естественную чистоту и сладость двух детей. Следовательно, призрак может быть символом зла, приближающегося к невинности, и борьба, которую должна вести такая встреча.

Таким образом, благодаря неоднозначности Джеймс оставил место для более чем одного взгляда на ситуацию. Есть даже несколько критиков, которые утверждают, что эта история – не что иное, как чистая, пугающая история о призраках, и она не имеет смысла вне этого прочтения.

Правильный способ закрыть операцию

Идея вкратце

• Когда вы закрываете или сокращаете операцию, вы должны быть крутым парнем, верно? Принятие трудного решения, а затем принятие его для получения максимальной экономии – вот что важно?

• Этот традиционный подход может понравиться Уолл-стрит, но, как узнал Кеннет В. Фриман из своего опыта в Corning, Quest Diagnostics, Masonite International и Accellent, он может оттолкнуть выживших сотрудников, разозлить клиентов и поставщиков и разрушить акционерную стоимость.

• Лучший способ – относиться к этим важным компонентам с вниманием и состраданием и управлять отключением, как сложным проектом. Когда производитель медицинских компонентов Accellent закрыл свой завод в Мемфисе, в 2008 году он уведомил сотрудников и основных клиентов за несколько месяцев, помог клиентам в переходный период и помог большинству работников найти новую работу. Результатом стали более крепкие отношения с клиентами, высоко ценимая группа бывших сотрудников и большая лояльность среди оставшихся работников.

Поскольку рецессия усилила свою власть в мире, и я наблюдал, как компании прибегают к экстремальным действиям, чтобы выдержать шторм, меня поразило, что это новый опыт для целого поколения лидеров. Многим менеджерам никогда не приходилось резко сокращать свои операции или рабочую силу, и в результате они совершают общую ошибку. Они предполагают, что они должны быть крутыми парнями, которые принимают решения, и что после этого они могут делегировать реализацию другим одним приказом: «Иди быстро!»

Такой подход не имеет смысла.Это может разрушить акционерную стоимость. За более чем 35-летний опыт работы в промышленности, в основном во многих ситуациях, я пришел к выводу, что лидеры должны использовать «мягкие руки», а также «жесткие руки», чтобы добиться успеха. Да, они должны быть решающими – они не могут уклониться от того, чтобы сделать звонок, чтобы закрыть или сократить операцию. Но они также должны активно участвовать в обеспечении того, чтобы к сотрудникам, клиентам, поставщикам и сообществам относились с уважением и состраданием.

Помимо морали, такое поведение – хороший бизнес.Слишком часто негативное влияние закрытия на выживающий бизнес недооценивается. Если к сотрудникам, потерявшим работу, будут относиться безлично, несправедливо или без уважения, пострадают производительность и лояльность их оставшихся коллег. Привлечение новых талантов будет сложнее. А клиенты и поставщики, которые чувствуют себя обожженными из-за остановки, могут нанести ответный удар по остальной части компании, перенаправив бизнес конкурентам. Как лидеры могут избежать или, по крайней мере, значительно минимизировать эти последствия, является предметом данной статьи.

К сожалению, я участвовал во многих сокращениях и закрытиях – в Корнинге, где я провел большую часть своей карьеры; в Quest Diagnostics, который я возглавлял в сфере медицинского тестирования; и совсем недавно в Kohlberg Kravis Roberts, частной инвестиционной фирме, где я активно сотрудничал с Masonite International, производителем дверей, и Accellent, поставщиком прецизионных компонентов для медицинских устройств. Этот опыт научил меня, как правильно закрыть операцию.

Учимся, делая

Прежде чем я расскажу вам подробности моего подхода, позвольте мне рассказать вам о том, как я себя чувствую.

В 1972 году я присоединился к тогдашнему Corning Glass Works в качестве внутреннего аудитора сразу после окончания Bucknell. В августе 1975 года я был в отпуске, получил степень магистра делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса и работал летом на предприятии Corning в Медфилде, штат Массачусетс, когда компания объявила о крупнейшем увольнении за свою почти 125-летнюю историю. Почти 25% менеджеров Corning стали жертвами «Огнестрельного оружия», как его окрестили. У нас с женой были друзья всех возрастов, которые пострадали.

Corning была патерналистской компанией, и сокращения отметили радикальный уход. Сама их величина была шокирующей; Что еще хуже, компания предоставила только ограниченное объяснение и предложила пострадавшим сотрудникам практически никакой помощи в преодолении шока. Поскольку увольнение было настолько внезапным и быстрым, оно довольно сильно повредило моральное состояние выживших в течение некоторого времени.

После окончания бизнес-школы я работал финансовым контролером в различных частях Corning, и в течение 1980-х годов у него было мнение инсайдера о других решениях о прекращении или сокращении операций и увольнении сотрудников.Каждый раз моих друзей и соседей отпускали. Снова и снова казалось, что, несмотря на все мучительные последствия решения о сокращении персонала, решение часто оказывалось «легкой» частью. Обычно я чувствовал, что недостаточно внимания было уделено тому, как это было реализовано. После принятия решения лидеры почувствовали облегчение, но, похоже, не были вовлечены в его выполнение.

Главным исключением было закрытие в 1983 году объединенного в Корнинг завода по производству стекла для цветных телевизоров в небольшом городке Блаффтон, штат Индиана, недалеко от Форт-Уэйна.Я был контролером подразделения в то время. У нас было два завода в США, которые производили продукт, но из-за падения спроса нам понадобился только один.

Главой бизнеса был человек по имени Форрест Бем. Он был в Корнинге навсегда. Будучи ребенком, он был сильно сожжен в огне и на какое-то время утратил работу ног, но в дальнейшем стал общеамериканским игроком в университете Небраски. Форри был классным актом. Он действительно задал тон закрытию Bluffton. Он решительно заявил: «Мы будем честны с нашими сотрудниками.Мы собираемся рассказать им, что происходит. Мы собираемся заранее уведомить их, даже если мы не обязаны делать это в соответствии с профсоюзным договором. И мы позаботимся о том, чтобы наши клиенты были обслужены ».

Соответственно, мы рассказали сотрудникам о наших планах примерно за девять месяцев до закрытия завода. Мы объяснили, что нам необходимо создать достаточно запасов для обслуживания наших клиентов в переходный период и что мы не можем позволить себе уволить работников или снизить производительность и качество.И мы помогли нашим работникам создать новые рабочие места. Результат: вместо того, чтобы оставлять мозги на стоянке, они обеспечивали высочайшее качество и производительность. Клиенты были настолько благодарны, что не только застряли с нами после закрытия, но и дали нам больше бизнеса. Этот опыт убедил меня, что действительно есть лучший путь.

С середины 1990-х годов я применил подход «мягких рук» к некоторым серьезным испытаниям и в процессе разработал принципы, описанные на следующих страницах.В 1995 году Corning отправил меня возглавить Клиническую лабораторию Corning, которая в то время была крупнейшим бизнесом в компании. Стремясь стать крупным игроком и консолидировать фрагментированную отрасль анализа крови, Corning купила более 100 конкурентов. Однако мои предшественники не объединили свои приобретения.

Когда я приехал, бизнес был в свободном падении. У нас было слишком много возможностей и не было общих систем, процессов, названия компании или бренда. Мы были оштрафованы федеральным правительством за мошенничество и злоупотребления Medicare.Мораль и обслуживание были ужасными, и наши клиенты и сотрудники оставляли нас в массовом порядке. Чтобы построить устойчивый бизнес, мне нужно было выйти и помочь повысить удовлетворенность сотрудников и лояльность к компании. Стало совершенно ясно, что если мои сотрудники будут довольны и лояльны, клиенты будут следовать; если клиенты последуют, владельцы будут счастливы; и если владельцы были счастливы, часть их счастья вернулась бы к работникам. Хотя я выучил этот урок у Форри, он стал неотъемлемой частью моего личного подхода к лидерству в лабораторном бизнесе.

В конце 1996 года, после того, как я был там около полутора лет, Корнинг отпустил нас. Затем я был председателем и главным исполнительным директором новой компании Quest Diagnostics. Мы предприняли ряд мер для восстановления лояльности клиентов и сотрудников. Мы запустили крупные инициативы по улучшению наших процессов для всего: от сбора и транспортировки образцов до проведения диагностических тестов и выставления счетов за них. Не менее важно и то, что мы изменили культуру, создав и затем неукоснительно придерживаясь набора ценностей и целей, что привело к радикальному изменению в управлении и поведении сотрудников.Мы рассказали людям правду о бизнесе. Мы дали им понять, как они вписались – как они могли помочь компании преуспеть – и затем признали их достижения. И мы сделали старшее руководство видимым и доступным. Например, я пригласил сотрудников по электронной почте лично мне с любыми вопросами или проблемами, которые они могли иметь, поклялся, что я или более осведомленный человек ответим в течение 48 часов, и затем сдержал это обещание.

После того, как мы стабилизировали компанию, мы предприняли смелый шаг для дальнейшей консолидации лабораторной отрасли, купив немного более крупные клинические лаборатории SmithKline Beecham (SBCL) в 1999 году.Интеграция заключалась в сокращении объединенной рабочей силы более чем на 10% и увеличении числа лабораторных центров с 40 до 27. Осуществление таких значительных сокращений значительно усложнило задачу объединения двух жестоких конкурентов в одну компанию. Мы встретили этот вызов. Что характерно, Quest продолжал завоевывать почести за свои доходы и производительность, а результаты опросов по вовлеченности сотрудников значительно улучшились.

В конце 2004 года я вышел из Quest и вскоре принял предложение присоединиться к Kohlberg Kravis Roberts, где я был с тех пор.Моя главная обязанность – помочь улучшить показатели деятельности ряда компаний в портфеле KKR. В случае с Masonite и Accellent это означало временное вступление в должность временного генерального директора.

KKR приобрела Masonite, мирового производителя дверей для жилых и коммерческих помещений. Меня отправили стабилизировать бизнес и модернизировать его процессы. Поскольку наша эффективность возросла, мы завершили несколько операций и немного урезали рабочую силу. Затем, в конце 2006 года, рынок жилья начал разрушаться.С тех пор мы потеряли почти 30% нашего объема продаж и вынуждены были радикально сокращаться. В целом, мы сократили базу сотрудников с 15 000 до 8500, а количество объектов – с 80 до 57. Учитывая мрачное состояние рынка жилья, я не могу сказать, что мы закончили. Тем не менее, качество продукции и обслуживания клиентов улучшились, старшее руководство практически не устало, а моральный дух сотрудников остался на удивление высоким. Руководители, управляющие бизнесом, говорят, что подход «мягких рук» во многом объясняет эти результаты.

Как и Quest, Accellent был консолидатором в своей отрасли медицинских компонентов и вырос за счет приобретений. Незадолго до моего приезда, в январе 2007 года, компания пережила крупные увольнения, в которых приняли участие около 530 человек, или почти 15% рабочей силы, из-за слабых продаж. Порезы были сделаны в спешке. Руководство не играло активной роли в реализации. Ни сотрудники, ни клиенты не получили адекватной информации. В результате их отношения были необычными отрицательными.К сожалению, медленный рынок вынудил нас еще больше урезать свою рабочую силу в 2008 году и закрыть завод в Мемфисе, штат Теннесси. Но на этот раз мы использовали подход «мягких рук», который имел все значение.

Используя Мягкие Руки

Позвольте мне подробно описать, что означает использование мягких рук. Хотя многие из этих принципов могут показаться очевидными или просто здравым смыслом, я давно удивляюсь тому, как часто они игнорируются.

Относитесь к сотрудникам с достоинством, справедливостью и уважением – так, как вы хотите, чтобы относились к вам.

Сокращение рабочей силы – это больно, но вы можете сделать это таким образом, чтобы люди когда-нибудь сказали: «Вы знаете, я когда-то работал в компании X. Мне не нравился тот факт, что они закрыли мой завод, но я все еще думаю, что это хорошая компания. Вот как:

Адрес «Что это значит для меня?»

Сотрудники имеют право на обращение со взрослыми. Им нужно сообщить, почему они теряют свои рабочие места (будь то из-за падения спроса, изменений в технологии или из-за проблем производительности и качества), как закрытие повлияет на них (с точки зрения сроков и выходных пособий), что вы будете делать сделать, чтобы помочь им приземлиться на ноги, и что вам нужно от них, чтобы помочь клиентам в переходный период.

Общайся, пока не болит.

Исследования говорят, что люди должны услышать сообщение по крайней мере шесть раз, чтобы усвоить его. Шок от первоначального объявления не позволит сотрудникам усвоить все, что вы им скажете в то время. В конце концов, их жизнь переворачивается с ног на голову. Так что продолжайте как письменные, так и устные сообщения. Тогда держите людей постоянно информированными по пути. Противодействуйте мельнице слухов частыми городскими собраниями и открыто рассказывайте людям правду.

Также будьте чувствительны к любым языковым барьерам. Многие работники на заводе Accellent в Мемфисе были вьетнамцами и не говорили по-английски. Мы привлекли переводчиков, чтобы все поняли наши сообщения.

Быть видимым и личным.

Закрытие или сокращение штатов – не повод для лидеров скрываться. Наоборот, это тот случай, когда люди должны видеть своих лидеров. Я знал предприятия, где генеральный директор или менеджер отдела были видны, когда было что-то хорошее, чтобы сказать, и прятались в его или ее офисе, когда увольнения были необходимы.Такие люди оказались с нулевым уважением в своих организациях.

Закрытие или сокращение штатов – не повод для лидеров скрываться.

Если операция, которая закрывается или сокращается, является большой или исторически важной для компании, генеральный директор должен сделать хотя бы один визит. Другие руководители – руководитель подразделения или руководитель бизнес-единицы – должны быть видны с начала до конца.

Достижения и вклады работников должны быть признаны.Кто-то может сказать: «Ну и дела, на моих фабриках тысячи людей. Есть пределы тому, насколько личными мы можем быть ». Это может быть правдой, но крайне важно следить за общим объявлением с небольшими групповыми обсуждениями, проводимыми членами вашей управленческой команды, которые также должны быть доступны для отдельных бесед.

Не думайте, что все ваши менеджеры обладают необходимыми навыками общения. Работайте с отделом кадров, чтобы заранее их обучить. Станьте примером для себя, обучите менеджеров, которые нуждаются в помощи, и попросите старших менеджеров, которые являются хорошими коммуникаторами, сделать то же самое.

Установите тон.

Лидер должен нести личную ответственность за поведение организации. Хотя генеральный директор крупной корпорации, очевидно, не может сам делать все эти мелкие мелочи, он должен быть заинтересованным и не отставать от обсуждения и процесса внедрения. Например, во время интеграции Quest и SBCL я сказал всем в обеих компаниях: «Да, будут увольнения, но мы будем относиться ко всем – я имею в виду всех – с достоинством, справедливостью и уважением.«Я дал понять организации, которая не использовала подход мягких рук, что я отношусь к этому очень серьезно.

Доставляйте сообщения, которые являются последовательными и позитивными, но основаны на реальности.

Чтобы работники не сдались во время и после закрытия или увольнения, будьте максимально позитивны и ставьте перед собой цель. Под «всеми» я имею в виду тех, кто знает, что они уйдут, тех, кто знает, что они выживут, и тех, кто еще не знает свою судьбу.Объясните, что решение принимается ради общего бизнеса, а не потому, что уходящие люди сделали плохую работу.

Опыт, накопленный в начале 1990-х годов, подтвердил важность предоставления честных и сбалансированных сообщений. Я возглавлял большинство административных сотрудников Corning, когда компания выступила с серьезной инициативой по реинжинирингу. Внешняя консалтинговая фирма, которая помогла с усилиями, сосредоточилась на том, как мы сократили бы затраты на 600 миллионов долларов. Я указал генеральному директору, что сокращение расходов не мотивирует людей, и призвал его продвигать эту инициативу, а не кампанию по сокращению затрат, и наращивания потенциала в будущем.Он слушал. Программа под названием Corning Competes была чрезвычайно успешной. Если бы это была только программа снижения затрат, мы не смогли бы привлечь тысячи и более человек в различные команды, которые мы создали, чтобы определить, как сделать компанию более эффективной. Несмотря на то, что многие люди в конечном итоге покинули компанию, это не было вызвано тем, что «давайте сократим количество сотрудников». Этот опыт подсказал мне, что вы можете поддерживать занятость своих сотрудников, выполняя сложную работу, необходимую для выполнения трудного решения.

Не бросайте людей на улицу.

Я передергиваюсь каждый раз, когда вижу в газетах фотографии уволенных сотрудников, которые кладут коробки с их личными вещами, когда их сопровождают из помещений какой-то компании. Помните, что мир маленький, и люди не забывают.

Забота о конфиденциальной информации часто используется в качестве оправдания такого поведения. Я не покупаю это. Вы можете одновременно защищать информацию и обращаться с людьми по-человечески.Возможно, вам придется немедленно ограничить их доступ к конфиденциальной информации, что означает, конечно, что они больше не смогут выполнять свою работу. Но вы всегда можете дать им время попрощаться и получить личные материалы со своих компьютеров. Вы можете объяснить: «Мы будем работать с вами, чтобы собрать все, что вам нужно. Но мы надеемся, что вы понимаете, что мы должны защищать конфиденциальную или конфиденциальную информацию, поэтому мы не можем предоставить вам беспрепятственное использование машины ».

Выполнять обязательства компании.

При увольнении работника необходимо разъяснить правила выхода на пенсию компании в отношении медицинского обслуживания, выхода на пенсию, страхования и невыплаченных премий, и они должны быть включены в справочник сотрудника. Компания должна чувствовать себя обязанной придерживаться этой политики. Если какой-либо из них изменяется, сотрудники должны быть проинформированы в то время, а не когда им говорят, что они теряют работу.

Относись ко всем справедливо.

Кто остается, а кто уходит, должно решаться на объективной основе.Когда Quest и SBCL объединились, и я собрал новую команду менеджеров, старшие коллеги, которые были со мной в Quest три года, говорили: «Мы победили. Они потеряли. Мы должны быть внутри.

Ребята из SmithKline Beecham говорят: «Наша компания работает уже более 100 лет. Вы, ребята, опоздавшие. Мы действительно должны были купить тебя. Мы должны управлять этой компанией.

Я сказал обеим группам: «Не так быстро», а затем провел верхние уровни – более 200 человек – через процесс оценки.В дополнение к рассмотрению их прошлых обзоров эффективности, я потребовал, чтобы они прошли внешнюю оценку своих навыков лидерства и поведения. Как и следовало ожидать, около половины старших руководителей, которых я выбрал, были из Quest и около половины из SBCL.

Люди по всей организации обратили внимание. Они сказали: «Привет, Кен очень взвешенно подходит к укомплектованию своей старшей команды, и если он делает это, он, вероятно, ожидает, что мы сделаем что-то подобное».

Помогите людям найти работу.

Если этого требуют условия, рассмотрите возможность использования пострадавших сотрудников в других местах вашей компании или предложите им работу по контракту. По крайней мере, проводите ярмарки вакансий и помогите им написать эффективные резюме и узнайте, как использовать свои личные сети.

Поставь себя на их место.

Как вы можете узнать, относятся ли к сотрудникам с достоинством, справедливостью и уважением? Съемка ориентации на протяжении всего процесса остановки или увольнения является одним из очевидных способов.Кроме того, регулярно спрашивайте себя, как вы реагируете на различные действия или бездействие. Временами менеджеры думают: «У меня есть степень магистра или доктора наук. Я действительно умный парень. Так что то, что мне нужно было бы знать, немного отличается от того, что должен знать парень на фабрике ». Ну, люди на заводе знают, как и больше, чем кто-либо другой в компании, о ваших клиентах и ​​о том, как заставить их работать. Если вы собираетесь закрыть их предприятие или освободить некоторых сотрудников от их работы, у всех должна быть общая платформа понимания.Если это не предусмотрено, вы создадите хаос и потеряете гораздо больше, чем заработаете.

Относитесь к своим клиентам и поставщикам как к ценным партнерам во время процесса отключения, и они будут поддерживать вас.

Если вы консолидируете свою деятельность, вы, возможно, захотите, чтобы ваши клиенты согласились перенести свой бизнес с закрытого завода на другой завод. Если клиент ведет бизнес с несколькими подразделениями одной и той же компании, он может нанести ответный удар по другим подразделениям, если остановка остановит его в беде.Кроме того, горькие воспоминания сохраняются годами, и люди перемещаются, передавая свое негодование им новым работодателям.

Вот несколько основных правил для удовлетворения потребностей клиентов и критически важных поставщиков во время отключения:

Убедитесь, что они проинформированы и рассмотрите их потребности.

Вы не хотите, чтобы ваши клиенты узнавали в газете или в Интернете о ваших планах закрыть операцию. Прежде чем объявить о закрытии завода Accellent в Мемфисе, мы обратились к нашему основному клиенту, Medtronic, и сказали: «Мы хотим закрыть наш завод как можно скорее, но мы хотим разработать решение, которое будет отвечать интересам каждого.«У нас были хорошие отношения с Medtronic до закрытия Мемфиса, но он значительно укрепился из-за того, как мы справились с закрытием.

В некоторых случаях такое расположение может означать, что операция будет открыта дольше, чем вы изначально хотели. В других случаях вы можете узнать, что вы переоценили потребности клиентов и можете закрыть предприятие раньше, чем вы думали.

Конечно, вы не всегда можете дать клиентам все, что они хотят. Сбалансированный подход важен. Но когда вы рассчитываете экономический эффект, обязательно взвесьте ценность отношений с клиентами.Более высокая стоимость переноса закрытия на неделю или даже на несколько месяцев может быть более чем компенсирована будущим бизнесом, который ваша компания получит от благодарного клиента.

После того, как вы заключите сделку, информируйте клиентов о прогрессе и любых сбоях, возникающих на этом пути. Попросите менеджеров в вашей организации предоставлять еженедельные обновления.

Не уменьшайте внимание к качеству.

Это еще одна причина относиться к сотрудникам операции, которая постепенно прекращается; Вы не хотите, чтобы распадающийся мораль сказывался на качестве.Лидеры должны регулярно напоминать всем о важности качества и продолжать измерять и праздновать его. Им также следует практиковать то, что они проповедуют. Если компания прекращает уборку в туалетах, существует вероятность, что работники не будут чистить свои рабочие места или стремиться обеспечить превосходное качество и сервис.

Используйте соответствующие стимулы для удержания важных сотрудников.

Кто они, не всегда очевидно. Например, у вас почти всегда есть сотрудники, которые знают, как управлять конкретной машиной или базой данных, которая имеет решающее значение для обслуживания клиентов.Важно убедиться, что вы не потеряете эти знания или способности во время перехода.

Работайте с поставщиками, чтобы обеспечить стабильное качество обслуживания и продукции.

Если они узнают из вторых рук, что вы закрываете операцию, они могут в одностороннем порядке решить, как они справятся. Как и клиенты, к важным поставщикам следует относиться как к партнерам и заранее сообщать, куда вы направляетесь и почему. Затем выработайте совместный план с ними.

Как и клиенты, к важным поставщикам следует относиться как к партнерам и заранее указывать, куда вы направляетесь.

Приложите усилия, чтобы передать бизнес гладко.

Если клиент намеревается передать свой бизнес конкуренту, и у вас больше не будет возможности обслуживать клиента самостоятельно, предложите работать с конкурентом. Если вы переводите бизнес на другую вашу деятельность, не думайте, что это будет легко. Это может быть сложно – особенно в сильно регулируемой отрасли. Выжившая операция, возможно, должна быть сертифицирована или может не иметь определенного оборудования или возможностей, которые, возможно, придется перенести с закрытого объекта.Это повышает уровень сложности еще на одну ступень. Предотвращение сбоев в обслуживании клиентов требует дисциплинированного управления проектами, и эту тему я буду обсуждать далее.

Управляйте закрытием или увольнением, как проект.

Если вы хотите расширить производственные мощности завода, вы бы использовали методы управления проектами. Почему такая же дисциплина так редко применяется к замыканиям? Учитывая, сколько денег, доверия и репутации может быть поставлено на карту, это не имеет смысла.Вот несколько советов:

Назначьте опытного руководителя проекта на полный рабочий день и сильную команду.

Как правило, это назначение больше, чем роль руководителя завода (или отдела, или функционального). Поэтому, хотя руководитель проекта должен тесно сотрудничать с руководителем завода, он должен отчитываться перед генеральным директором или руководителем подразделения и начальником завода. Роль может быть выдающейся возможностью для развития для потенциального исполнителя и дает менеджерам возможность наблюдать за ростом людей, обучать их и определять, из чего они действительно сделаны.

Руководитель проекта должен иметь достаточный опыт, авторитет и авторитет в организации, чтобы учитывать интересы всех участников: компании, сотрудников, клиентов, поставщиков и сообществ. У Masonite и Accellent есть лидеры, которые приносят полный пакет. По образованию инженеры, они ориентированы на людей и являются хорошими коммуникаторами и управляют значительными частями компании. Они имеют высокий авторитет среди сотрудников и клиентов, и они получают результаты.

Руководитель проекта должен собрать команду людей со специальными знаниями, которые необходимы.Я имею в виду не только технические навыки: знание продукта, восприимчивость к покупателю, дисциплинированная целенаправленность и сильные навыки работы с людьми также чрезвычайно важны

Используйте приемы традиционного управления проектами.

Определить этапы от этапа планирования до закрытия; назначить четкие обязанности; установить критерии, которые должны быть выполнены, чтобы перейти к следующему этапу; и проводить регулярные обзоры с участием старших руководителей.

Используй суждение и, если необходимо, отбивайся.

Управление закрытием или сокращением рабочей силы, например, проектом, не означает механического прохождения этапов и проверки всех элементов в списке. Значительное суждение вовлечено. Если клиент неоднократно просит вас отложить закрытие, вам, в конечном счете, придется решить, когда вы зашли достаточно далеко. Часто между правильным поступком и жестоким обращением существует тонкая грань.

В то же время сопротивляйся тем, кто заставит тебя ехать так быстро, что колеса отвалится. Я до сих пор помню, как Форри Бем отодвинулся, когда некоторые руководители Corning заставили его быстро закрыть Блаффтон.После слияния Quest и SBCL мне пришлось противостоять Уолл-стрит, которая смотрит только на цифры. Аналитики сказали мне: «Тебе нужно идти очень быстро, Кен, и сразу получить эту синергию. Просто сделай это.

Я сказал: «Нет, нам нужно иметь бизнес, когда мы закончим. Мы получим синергизм, но этого не произойдет через три месяца, потому что мы собираемся действовать преднамеренно, следя за тем, чтобы мы заботились о наших клиентах и ​​наших сотрудниках ». В конце концов, интеграция заняла почти три года, и мы создали гораздо большую ценность, чем если бы мы делали это старомодным способом.

Пунктуация внутри или снаружи кавычки?

Вот несколько полезных советов: определите ваше местное соглашение (либо в рабочей политике, либо в приличной газете), а затем будьте последовательны.

Пунктуация	Великобритания Конвенция	Конвенция США
и	место. и снаружи (если только он не указан в оригинале). «Bindle», для сегодняшней молодежи, означает «маленькая пачка порошка с наркотиками». «Завоевание», сказал Джефферсон, «не в наших принципах». (Примечание: в оригинале появляется.)	место. и внутри. «Bindle» для современной молодежи означает «небольшая пачка лекарственного порошка». «Завоевание, – сказал Джефферсон, – не в наших принципах». Очевидно, не помещайте запятую внутри, если она вводит цитату (как та, что после Джефферсона).
! и ?	место! и ? внутри или снаружи в соответствии с логикой. Она действительно сказала: «Я люблю тебя»? («Я люблю тебя» – это не вопрос, а целое предложение.) Я слышал, как он кричал: “Ты меня любишь?” (Целое предложение – не вопрос, а цитата – вопрос.) Второй пример не вопрос, но он заканчивается знаком вопроса.Для аккуратности допустимо использовать только один конечный знак. Согласно соглашению США, вы должны использовать только одну конечную метку. Согласно конвенции Великобритании, если вы настоящий фанат логики, вы можете использовать две конечные метки (если нужно). Я слышал, как он кричал: «Ты меня любишь?». ()
: и;	Место: и; снаружи (если только он не указан в оригинале). На улице есть три значения слова «обезьяна»: пятьдесят фунтов, человек, зависимый от наркотиков, и килограмм наркотиков.
?! и .	Не сгибайте с отметками конца. Но, если вам нужно, вы можете. Она действительно спросила: «Ты меня любишь?»? (громоздкий, но приемлемый) (Два знака вопроса? Предложение – это вопрос, а цитата – это вопрос.) Я слышал, как он кричал: «Ты меня любишь?». (громоздкий, но приемлемый)	Не сгибайте с отметками конца. Она действительно спросила: «Ты меня любишь?»? (слишком громоздко для вкусов США) Она действительно спросила: “Ты меня любишь?”
Больше на? и .	Не заканчивайте цитату с. если это не конец всего предложения.